đ–đžđ›đąđ§đšđ«: So you think you can lead, eh? – Understanding Leadership and Team Dynamics
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Connecting for Better Onboarding

La pĂ©nurie de main-d’Ɠuvre et le faible taux de rĂ©tention obligent les spĂ©cialistes Ă  rĂ©Ă©valuer les pratiques d’accueil traditionnelles, plus proches de l’assimilation que de l’intĂ©gration.

De nouvelles pratiques d’intĂ©gration sont mises de l’avant.

Ces pratiques soutiennent véritablement la personne qui occupe une nouvelle fonction. Elles visent à :

  • ReconnaĂźtre les forces et les talents qu’elle apporte Ă  son nouveau rĂ©seau et l’impact de son intĂ©gration sur l’équipe;
  • Soutenir le dĂ©veloppement d’un rĂ©seau de relations professionnelles Ă  travers lesquelles son expertise sera partagĂ©e;
  • Soutenir son supĂ©rieur immĂ©diat dans l’établissement d’une relation de partenariat avec elle.

Le sociogramme l’emporte sur l’organigramme

Traditionnellement, les organisations ont toujours considĂ©rĂ© qu’il revenait Ă  l’employĂ© de s’adapter au poste, Ă  son patron et Ă  la culture d’entreprise.

Aujourd’hui, la nouvelle Ă©conomie digitale fait Ă©merger un nouveau modĂšle d’organisation du travail oĂč les relations sont au cƓur de la capacitĂ© de production : le sociogramme l’emporte maintenant sur l’organigramme.

Ce modĂšle implique que les personnes Ă©tablissent des relations avec ceux et celles qui vont les informer, ĂȘtre leurs alliĂ©es, les soutenir et les reconnaĂźtre.

Respectez le besoin d’ĂȘtre reconnu

DorĂ©navant dans un processus d’intĂ©gration, mieux vaut identifier, mettre en valeur et partager les forces, talents et expĂ©riences du nouveau titulaire du poste que de faire l’éloge de la mission et des valeurs de l’organisation.

La reconnaissance sera le point de départ de toute interaction :

Accepteriez-vous l’influence d’une personne en qui vous n’avez pas confiance? Feriez-vous confiance Ă  quelqu’un qui ne s’est pas intĂ©ressĂ© Ă  vous?

La reconnaissance s’avĂšre plus efficace en termes de rĂ©tention et de performance, ses bĂ©nĂ©fices sont connus.

Les recherches de Gallup dĂ©montrent que lorsque le supĂ©rieur met l’accent sur les forces des collaborateurs, la performance individuelle augmente de 20 % tandis que les probabilitĂ©s de dĂ©part diminuent de 32 % (MIT).

L’intĂ©gration, une affaire de relation

L’ĂȘtre humain a toujours conçu les organisations comme il les comprenait. Depuis plus d’un siĂšcle, on fragmente les tĂąches, sĂ©parant la planification de l’exĂ©cution, selon la croyance que ces tĂąches doivent s’enchaĂźner de façon linĂ©aire.

Beaucoup d’organisations traditionnelles opùrent encore selon ce modùle.

L’unitĂ© de base de l’organisation du travail, c’est l’équipe.

Aujourd’hui, la science et la technologie nous amĂšnent Ă  comprendre le monde diffĂ©remment et Ă  concevoir des organisations oĂč :

  • la raison d’ĂȘtre est partagĂ©e;
  • la confiance gĂ©nĂšre la coopĂ©ration;
  • l’interdĂ©pendance permet d’apprĂ©hender la complexitĂ©.

Dans la nouvelle Ă©conomie digitale, l’unitĂ© de base de l’organisation du travail n’est plus le contributeur individuel, c’est l’équipe.

Ce nouveau paradigme exige une transformation dans la façon d’établir des relations. Il est mĂȘme possible que cette transformation remette en question les fondements de l’identitĂ© professionnelle. Dans une organisation complexe, le mythe du leader-hĂ©ros doit faire place Ă  un leadership collectif.

Dans l’organisation traditionnelle, l’expertise prĂ©vaut sur les relations. Dans la nouvelle organisation, le niveau d’expertise est directement proportionnel Ă  la capacitĂ© de susciter la collaboration de ses collĂšgues.

Le meilleur indice annonciateur du succĂšs ou de l’échec de l’intĂ©gration est l’habiletĂ© Ă  dĂ©velopper des relations harmonieuses et efficaces avec des personnes clĂ©s de l’organisation.

Le partenariat plutĂŽt que la subordination

Des recherches du Center for Creative Leadership ont démontré que moins du tiers des personnes nouvellement embauchées ont reçu du soutien lors de leur intégration et que moins de 1 sur 4 en ont reçu de leur supérieur.

Au cours des premiĂšres semaines, il arrive frĂ©quemment qu’un supĂ©rieur se tienne plutĂŽt en retrait pour Ă©viter de donner l’impression qu’il n’a pas confiance en son nouveau collaborateur.

Quant au nouveau collaborateur, il veut prouver que son supérieur a eu raison de lui confier ce poste en démontrant sa valeur et sa compétence. Il aura ainsi tendance à éviter de lui demander conseil.

Or, c’est durant cette pĂ©riode que le supĂ©rieur peut le plus aider son « protĂ©gĂ© » et l’aiguiller dans la bonne direction.

Le mythe du leader-héros doit faire place au leadership collectif

L’engagement du supĂ©rieur Ă  l’égard de son nouveau dirigeant est un gage de succĂšs dans l’intĂ©gration. Il permet d’éviter ce que des chercheurs de l’INSEAD ont appelĂ© le « syndrome de l’échec apprĂ©hendĂ© ».

Cet engagement implique que chacun :

  • accepte de prendre le risque de se rendre vulnĂ©rable;
  • s’engage Ă  ĂȘtre loyal Ă  la personne qui prend le risque de lui faire confiance.

Pour faciliter cet engagement, il est bon de valoriser les aspects positifs et de crĂ©er une spirale d’apprĂ©ciation ascendante. On crĂ©e ainsi un contexte propice Ă  l’apprentissage, au dĂ©veloppement et, ultimement, Ă  l’intĂ©gration du nouveau collaborateur.

Voici trois actions que le supérieur peut faire pour cristalliser cet engagement :

  1. CrĂ©er un contexte propice Ă  l’échange : consacrer une heure/semaine au nouveau collaborateur et lui laisser dĂ©terminer l’agenda de la rencontre;
  2. Suspendre le jugement pour rĂ©flĂ©chir ensemble : rĂ©sister Ă  l’idĂ©e de juger trop rapidement du style du nouveau « protĂ©gĂ© »;
  3. Communiquer rĂ©guliĂšrement le feedback : communiquer ses perceptions et demander la perspective de l’autre.

Une plus grande rétention et une performance accrue

Bref, pour améliorer la rétention et accroßtre la performance, il faut :

reconnaĂźtre l’unicitĂ© de la personne qui se joint Ă  l’organisation;
faciliter le dĂ©veloppement d’un rĂ©seau de relations interpersonnelles;
moduler l’organisation du travail en fonction des forces et des talents des personnes.
Dites-nous : quelle est votre expĂ©rience d’une intĂ©gration Ă  succĂšs?

Ressources utiles pour aller plus loin

  • Ferrazzi, Keith. «Technology Can Save Onboarding from Itself», Harvard Business Re-view, mars 25 2015
  • Cable, Daniel M., Gino, Francesca, Staats, Bradley R. « Reinventing Employee Onboarding», MIT Sloan Management Review, Spring 2013
  • Goler, Lori., Gale, Janelle., Harrington, Brynn., Grant, Adam., «Why People Really Quit Their Jobs» Harvard Business Review, January 11, 201

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