Alors que nous sortons d’une période de 18 mois marquée par le télétravail généralisé, de nombreuses organisations planifient rouvrir leurs bureaux ou l’ont déjà fait. Dans ce contexte, les organisations font face à un dilemme : revenir à l’ancienne façon de travailler ou bien saisir l’occasion de la repenser.
Tel que mentionné dans notre dernier article de blogue, Le leader postpandémique : la culture organisationnelle dans l’environnement de travail hybride de demain, la plupart des organisations se tournent vers la deuxième option[1]–[2]. Comment les organisations pourront-elles rivaliser pour attirer des talents si elles ne sont pas capables de reconnaître les avantages potentiels d’une approche plus flexible et enrichissante du travail et de la vie? Ne voulant pas perdre cette lutte, la majorité des organisations planifient mettre en place un environnement de travail hybride où les employés peuvent travailler à la fois au bureau et à distance.[3] Un environnement qui propose le meilleur du travail à distance et en présentiel est souvent synonyme d’un engagement plus fort, de performances accrues, d’un plus grand bien-être et d’une proposition de valeur plus solide pour le personnel.[4]–[5]
Cependant, le leadership au sein des environnements de travail hybrides s’accompagne souvent de nouveaux défis. Alors que les modèles de travail à distance ou au bureau comportent moins de complexité et uniformisent les « règles du jeu », le leadership au sein d’un modèle hybride comportera de nouveaux enjeux, notamment le maintien de l’équité et de l’inclusion dans les différents environnements et lieux de travail. Les dirigeants doivent donc déployer de plus grands efforts afin de créer une dynamique d’équipe florissante où chaque personne a le sentiment de faire partie du groupe. Dans cet article, nous jetons un regard sur la façon dont les leaders peuvent apprendre à exceller dans l’environnement de travail hybride.
Faire face au changement grâce au leadership
Dans notre dernier article, le sujet principal était celui de la culture organisationnelle. Dans celui-ci, nous nous penchons sur un autre levier essentiel que les leaders doivent garder à l’œil : l’inclusion.[6]–[7]. Nous expliquons ci-dessous l’importance de ce levier, sa pertinence pour le travail hybride et ce à quoi les dirigeants doivent porter attention en matière d’inclusion au sein de leurs environnements hybrides.
Inclusion
En un sens, le télétravail pendant la pandémie a permis de mettre les gens « sur un pied d’égalité » puisque presque tout le monde travaillait à distance. Il n’y avait pas de réunions en face à face avec les gens au bureau, donc plus de moyens pour les personnes sur place de se démarquer des personnes en télétravail uniquement grâce à une plus grande visibilité et un plus grand « temps de présence ».
Le modèle hybride entraînera au départ certains défis en matière de maintien de l’inclusivité. Plusieurs sont préoccupés par la stigmatisation de ceux qui optent pour travailler à distance plus souvent et du risque de voir les travailleurs à distance se laisser aller et ne pas vouloir travailler fort ou obtenir de promotion.
La visibilité acquise en étant sur place pourrait entraîner des avantages injustes et du favoritisme lorsque les leaders tiennent des conversations plus informelles avec les personnes au bureau. Ils pourraient également avoir tendance à se fier davantage à ces personnes qu’à celles qui sont plus souvent en télétravail. En effet, les travailleurs à distance pourraient avoir l’impression d’être « loin des yeux, loin du cœur ». Ceux qui se joignent à une réunion à distance alors que d’autres sont réunis dans une salle de conférence risquent de ne pas vivre la réunion de la même façon et de ne pas participer activement. Alors, comment faire en sorte que les participants aux réunions à distance soient dans le même état d’esprit que s’il s’agissait d’une réunion en personne?
Ces défis d’inclusion doivent être abordés de façon préventive. Les leaders doivent travailler avec leurs collaborateurs directs pour s’assurer que le bon équilibre entre les jours à la maison et au bureau soit atteint, et ce, afin de répondre :
- aux besoins de l’équipe;
- aux préférences individuelles;
- aux exigences du poste en fonction des activités clés.
Ces décisions doivent être discutées avec l’équipe afin que chacun comprenne quel est l’équilibre idéal entre les jours de travail au bureau et à distance et afin que l’autonomie individuelle de tous soit respectée. Les leaders doivent acquérir de nombreuses habitudes et compétences afin de pouvoir gérer de manière inclusive dans un environnement hybride. Notre équipe a conçu une expérience d’apprentissage mixte sous la forme du parcours de développement virtuel CONNECTÉ : Exercer son leadership à distance. Ce parcours permet aux leaders de se perfectionner de façon flexible et pratique au travail.
Une autre solution qui a aidé de nombreux employés est le rapport Travail à distance, une évaluation de personnalité empirique qui identifie la correspondance des traits de personnalité d’une personne avec les exigences liées au succès du travail multisite, y compris dans un environnement de travail hybride. Des outils comme ce dernier sont utilisés pour que tous puissent comprendre leur alignement et celui de leur équipe afin de trouver l’équilibre parfait au sein de toute l’équipe entre le travail au bureau et à domicile.
Les leaders montrent l’exemple en traitant les employés de façon cohérente et juste, peu importe la fréquence à laquelle les personnes travaillent à distance. Ils montrent également l’exemple en récompensant les employés en fonction de leurs résultats et non simplement de leur présence au bureau. De plus, les leaders montrent la voie à suivre en luttant contre les stéréotypes négatifs ou l’exclusion de ceux qui travaillent à distance plus souvent. Les membres du personnel peuvent choisir de travailler à distance pour de nombreuses raisons. Les préférences et récompenses doivent donc reposer sur la performance et la contribution plutôt que sur les stéréotypes.
Souvenez-vous que la performance ne repose pas sur le temps passé dans un cubicule ou au bureau, mais qu’il s’agit bien d’une combinaison unique de comportements et de résultats tangibles qui en découlent et qui sont pertinents à un poste, une équipe et une organisation. Les leaders doivent être capables de gérer les performances en fonction des résultats, peu importe où leurs employés sont situés. Les dirigeants doivent également veiller à ne pas faire de favoritisme en fonction de qui est au bureau et de qui ne l’est pas.
Les leaders montrent l’exemple en traitant les employés de façon cohérente et juste, peu importe la fréquence à laquelle les personnes travaillent à distance. Ils montrent également l’exemple en récompensant les employés en fonction de leurs résultats et non simplement de leur présence au bureau.
[1] Advanis (Février, 2021). Les cadres, tout comme les employés, sont très intéressés par la possibilité de rendre permanents le travail à domicile ou les formules hybrides. La santé mentale et les conséquences sur la collaboration et la créativité des équipes sont les préoccupations majeures des cadres et des employés, en ce qui concerne le travail à domicile permanent. Lien
[2] Ozimek, A. (2020). The Future of Remote Work. Upwork. Lien (en anglais)
[3] Baker, M. (Juillet, 2020). Gartner Survey Reveals 82% of Company Leaders Plan to Allow Employees to Work Remotely Some of the Time. Gartner. Lien (en anglais)
[4] SHRM (2020). Managing Flexible Work Arrangements. Lien (en anglais)
[5] Biro, M. (Octobre, 2019). When It Comes To Employee Engagement, There’s No Place Like Home. Forbes. Lien (en anglais)
[6] Wiles, J. (Janvier, 2021). Are You a Hybrid Workforce Champion or a Laggard? Gartner. Lien (en anglais)
[7] Mortensen, M., Haas, M. (Février, 2021). Making the Hybrid Workplace Fair. Harvard Business Review. Lien (en anglais)
