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Adopter une approche réactive ne rime pas avec travail hybride

Il ne faut pas s’étonner de voir un grand nombre d’entreprises se tourner vers le travail hybride. Pendant la pandémie, la main-d’œuvre a démontré qu’on pouvait lui faire confiance quant à sa productivité et sa capacité à travailler à distance. Maintenant que la pandémie est presque derrière nous, la grande majorité des gens souhaite pouvoir continuer à travailler à distance dans une certaine mesure. Peu souhaitent replonger dans le monde du travail qui prévalait avant la pandémie, avec ses déplacements, ses dépenses supplémentaires et tous les autres inconvénients inhérents à cet environnement. 

De nombreuses organisations ont tenté de préconiser un passage vers le travail hybride. Elles se sont penchées sur les nouveaux modèles de travail (c.-à-d., une combinaison de travail en présentiel et à distance), ont créé des processus pour affecter du personnel à ces modes (selon le poste et la personnalité) et ont déterminé les jours où les gens devaient être au bureau. Maintenant que ces décisions concernant le mode hybride ont été prises, les organisations se tiennent dans une posture réactive quant à la gestion des talents.  

Il est certes judicieux d’offrir aux leaders et à la main-d’œuvre l’autonomie nécessaire pour définir certains détails relatifs au travail hybride. Toutefois, il est tout aussi nécessaire de leur fournir des cadres, compétences, pratiques et exercices qui leur permettront de bien évoluer dans ce mode de travail. Après tout, le travail hybride est le modèle le plus complexe en raison des défis supplémentaires qu’il présente : 

1. Comment savons-nous où sont situés nos collègues, de quelle façon les joindre et dans quel mode se déroule une réunion (p. ex., à distance, hybride, en personne)? 

2. Comment faire pour que les journées au bureau valent le déplacement, les dépenses et la planification préalable?  

3. Quelles sont les nouvelles façons de diriger qui se prêtent bien à la gestion d’une équipe hybride? Quelles sont les capacités et les compétences nécessaires, au-delà de celles requises au bureau? 

4. Que peuvent faire les cadres pour rendre le travail hybride avantageux sur le plan stratégique, plutôt que d’en faire un mal nécessaire destiné à prévenir la Grande Démission?  

Spécialistes du travail hybride et à distance depuis plus de 20 ans, nous recommandons aux organisations proactives et favorables à une approche hybride de prendre les mesures suivantes plutôt que d’adopter une approche passive : 

1. Rechercher, écouter, comprendre et utiliser les commentaires pour évaluer le climat de travail actuel. Apprendre à reconnaître la façon dont les gens s’adaptent et à soutenir le personnel pendant la transition. Utiliser des sondages éclair et des analyses multivariées pour isoler les facteurs les plus importants. 

2. Identifier et traiter les écarts en matière de compétences chez les membres de la direction. Tout le monde, des cadres aux leaders de première ligne, doit être un modèle de travail hybride efficace. Les compétences ou capacités (telles que la flexibilité et l’empathie), les aptitudes (telles que la planification et l’organisation) et les habitudes (telles que les contrôles appropriés et la gestion des réunions) doivent être perfectionnées.  

3. Identifier et traiter les écarts en matière de compétences chez les contributrices et contributeurs. Les membres du personnel possèdent-ils des compétences en gestion de soi, en communication et en travail d’équipe ainsi que des aptitudes techniques leur permettant d’exceller dans un environnement de travail hybride? Le personnel a-t-il une agilité technologique : la capacité d’adopter de manière dynamique le bon moyen de communication au bon moment et pour le bon message? 

4. Identifier les mécanismes de soutien aux équipes et à leurs responsables. Les équipes constituent les piliers des organisations modernes. Ce sont des catalyseurs permettant de transposer les intrants en extrants dans la chaîne de valeur de l’organisation. L’organisation ne peut être aussi performante que ses équipes collectives. Par conséquent, il est primordial de redoubler d’efforts pour développer des équipes à distance et hybrides hautement efficaces. Cela peut se réaliser en diagnostiquant la santé de l’équipe (p. ex., à l’aide du rapport Équipe à distance (anglais seulement)) ou en créant un guide d’équipe pour le travail hybride. Ce dernier contient les règles de conduite qui contribueront à créer une équipe saine, efficace et performante dans laquelle les gens veulent rester. 

Comment votre organisation traite-t-elle de façon proactive les points ci-dessus concernant le travail hybride? Avez-vous mis en place une stratégie de gestion des talents pour vous assurer que vos effectifs sont en mesure de contribuer au maximum de leur potentiel? 

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April Dyrda M.Sc., Psychologue provisoirement agréée
  • Directrice | Développement des leaders et des équipes
Laura Hambley Ph.D., psychologue agréée
  • Conseillère stratégique, nouveaux modes de travail | Développement des leaders et des équipes

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