Déléguer, c’est confier

Déléguer, c’est confier son pouvoir et sa responsabilité d’accomplir une tâche, une mission ou un acte à quelqu’un d’autre. Cela implique nécessairement une capacité à communiquer ce qu’on attend, de l’acceptation ainsi qu’un lâcher-prise de la part de la personne qui délègue. Mais encore?

Anecdote de métier

À titre de formatrice, j’animais un atelier avec une trentaine de gestionnaires, où nous abordions l’impact de la délégation sur le niveau d’autonomie des employés. Pour que les participants puissent comprendre le mécanisme de la délégation et s’en imprégner, j’avais privilégié des ateliers de mises en situation.

La mise en situation

En sous-groupes, les participants avaient pour consigne d’assumer le rôle d’un gestionnaire responsable d’une mission à l’étranger qui servirait à percer de nouveaux marchés. Ils devaient Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler la mission. Leur but : présenter leur PODC au groupe.

Coup de théâtre

Après un bon moment, j’ai annoncé que la mission commençait bientôt, mais que le gestionnaire responsable ne pouvait plus s’y rendre. La nouvelle consigne pour les sous-groupes : Déléguer rapidement et efficacement à une autre personne ce qui avait été fait et lui laisser assumer le rôle dans cette mission importante.

Résultats

Comment les participants s’en sont-ils sortis? Comme prévu, certains ont très bien réussi la délégation de la mission, alors que d’autres, moins. Voici quelques pistes dont il a été question en plénière pour expliquer ce qui n’avait pas fonctionné :

• Tenir pour acquis qu’on avait choisi la bonne personne à qui déléguer, c’est-à-dire qu’elle :
  • Était disponible et intéressée;
  • Avait les compétences et les connaissances pour accomplir la mission;
  • Détenait les moyens pour accomplir la mission.
• Par manque de temps, passer outre le pourquoi de la mission, ce qui devait être accompli et l’objectif à atteindre.
• Oublier de demander de reformuler la compréhension de ce qu’il y avait à accomplir.
• Dicter plutôt que laisser émerger les enjeux perçus, les risques ou les éléments critiques.
• Présumer que les gens comprenaient les tenants et aboutissants du projet parce qu’ils en avaient entendu parler.
• Manquer de planification ou de documentation.
• Méconnaître ou ne pas communiquer les limites et les balises du projet.

Une délégation réussie

Cette mise en situation a rapidement fait émerger auprès des gestionnaires que, trop souvent, dans le feu de l’action, ils omettent de créer les bonnes conditions pour que leur employé soit autonome et s’acquitte de ce qu’ils lui délèguent.

Outre la prise de conscience des participants, voici quelques recommandations additionnelles pour une délégation réussie :

Le niveau de délégation (et d’autonomie) se construit petit à petit.

Au début, vous pourrez fragmenter les tâches à déléguer pour vous assurer de bien suivre la progression de celles-ci.

Plus l’employé se sentira en confiance, plus vous pourrez espacer les suivis et augmenter le niveau de complexité de la tâche.

Ne déléguez pas vos tâches « ennuyantes » juste parce qu’elles vous embêtent. Ce sera la même chose pour vos collaborateurs.

Acceptez que certaines tâches ne puissent être déléguées parce qu’elles relèvent de vos responsabilités de gestion en raison de leur côté confidentiel, sérieux ou stratégique.

Ne cédez pas à la tentation de ne pas déléguer pour acheter la paix. Gagnante à court terme, cette stratégie prive votre équipe d’occasions de se développer et d’apprendre de nouvelles connaissances.

Ne déléguez pas tout à la même personne même si cette personne est capable d’en prendre. Bien que cela puisse sembler séduisant lorsqu’on a une star dans l’équipe, cette stratégie peut créer un sentiment de désengagement auprès des autres.

En terminant, déléguer est un processus en continu. Prenez le temps de déterminer de façon continue ce qui peut être délégué entièrement, ce qui peut être morcelé, ce qui ne peut l’être parce que cela vous incombe comme gestionnaire, et lancez-vous!

Rappelez-vous qu’en déléguant, vous confiez à quelqu’un d’autre la responsabilité d’accomplir la tâche ou la mission, mais que vous demeurez imputable des résultats. Il faut donc s’attendre à ce que ce soit fait différemment que si vous le faisiez vous-mêmes, et qu’il y ait peut-être des erreurs en cours de route.

Comme le disait Oscar Wilde : L’expérience est le nom que nous donnons à nos erreurs. En déléguant et en l’acceptant, vous guiderez mieux vos employés vers la voie de l’autonomie…