Faisons face à la réalité. Nous connaissons l’importance de choisir les bons leaders pour notre entreprise. Nous savons que ces dirigeants ont le pouvoir de retenir ou de faire partir les individus, de rendre notre culture saine ou toxique, ainsi que d’entraîner la réussite ou l’échec en affaires. Nous savons aussi que la cohérence de gestion, l’adéquation à l’emploi et à la culture, et la capacité à s’adapter aux changements sont quelques-unes des caractéristiques les plus importantes d’un bon leadership pour les organisations de demain.
Dans ce cas, pourquoi y a-t-il tant de pratiques de gestion désuètes dans nos entreprises en ce moment? Pourquoi acceptons-nous des méthodes qui créent un écart entre un leadership de qualité et la façon réelle dont nos chefs dirigent? Comment pouvons-nous combler ce fossé?
Pour en savoir plus, nous avons discuté longuement avec onze leaders et experts de haut niveau, qui travaillent en ressources humaines dans six secteurs différents, afin d’explorer les qualités des dirigeants de demain et les façons de trouver ces personnes, de les former et de les encourager. Voici les grandes lignes de notre entretien.
1. Vos leaders possèdent-ils actuellement les compétences pour mener votre entreprise, que ce soit pour le présent ou le futur?
Les spécialistes RH que nous avons questionnés étaient tous d’avis que la hiérarchie horizontale, les nouvelles générations et l’innovation technologique ont actuellement une incidence sur les compétences requises en matière de leadership. Les gestionnaires les plus efficaces sont ceux capables de s’adapter promptement à ce nouveau contexte mondial en rapide évolution. Plus que jamais, les leaders doivent faciliter les choses plutôt que de les dicter. Ils doivent encourager et même célébrer la contribution diversifiée des idées de chacun et chacune, sans tenir compte de processus préétablis. Au moment de choisir les personnes qui mèneront votre entreprise aujourd’hui comme demain, nos experts vous recommandent d’explorer les aptitudes suivantes.
La conscience de soi
Notre groupe de spécialistes estime que les générations plus jeunes recherchent des leaders inclusifs qui démontrent une conscience de soi, mais que dans la réalité, très peu de dirigeants en font preuve. La conscience de soi est un processus continu qui exige engagement et constance, un peu comme un muscle. Pour que cette conscience de soi reste forte et adaptable, l’individu doit la nourrir et la mettre en pratique chaque jour, tout en favorisant le développement de la conscience de soi d’autrui. Les études appuient cette conclusion; en effet, les équipes dont les membres ont une grande conscience de soi fournissent un meilleur rendement que les autres, et ce, à plusieurs égards (Dierdorff et Rubin, 2015).
Les entreprises assistent actuellement à une hausse de l’anxiété et de la dépression chez les employés. Comme le taux de roulement augmente, que la tolérance au stress diminue et que les individus éprouvent de la difficulté à gérer leur charge de travail, les organisations ont besoin de leaders plus résistants, qui sont aussi capables de rendre le personnel plus résistant. Sachant qu’une saine gestion de soi commence par la prise de conscience de nos moyens et de nos états d’esprit, l’importance de la conscience de soi prend son sens.
Certains experts prédisent que la génération qui suivra celle des milléniaux fera un retour aux valeurs traditionnelles et aux modèles de résilience. Entre-temps, nous avons besoin de chefs qui savent instaurer la conscience de soi et la résistance, en eux-mêmes comme chez les autres.
La capacité à fournir de la rétroaction honnête, difficile et utile
Notre panel était d’avis que l’une des compétences les plus importantes d’un ou d’une leader consiste à entretenir des conversations honnêtes, difficiles et transparentes. L’incapacité à dialoguer efficacement entraîne un manque de clarté par rapport au rôle des personnes, augmente la toxicité du milieu de travail et diminue le rendement professionnel. Permettre aux dirigeants d’adopter une mentalité de coach et d’accroître leur intelligence sociale et conversationnelle afin de tenir des discussions difficiles au sein des cohortes générationnelles est essentiel à la création d’une culture engageante. Par contre, ne pas surmonter efficacement ce défi freinerait l’habileté des organisations à gérer les générations actuelles et futures et réduirait la productivité et le bien-être (Dierdorff et Rubin, 2015).
La capacité à recevoir de la rétroaction honnête, difficile et utile
Si fournir de la rétroaction est un art, en recevoir l’est tout autant. Quand une personne dirigeante n’a pas appris à entendre des commentaires, ceux-ci deviennent inefficaces, même si elle les a sollicités au départ. Les entreprises ne prennent pas assez de temps pour montrer aux individus comment recevoir de la rétroaction de manière utile. Faites-en une priorité lorsque vous développerez vos leaders de demain afin de promouvoir une culture organisationnelle plus positive tout en bâtissant des équipes plus efficaces.
La facilité à s’adapter au milieu de travail
L’agilité est l’une des grandes compétences permettant de prédire un leadership efficace pour la transition vers le monde de demain. Si vous demandez à dix dirigeants d’expliquer ce terme, vous obtiendrez dix réponses différentes. Certains définissent l’agilité comme la souplesse dans les relations interpersonnelles; d’autres comme la capacité à s’adapter et à réagir efficacement aux changements; d’autres comme l’habileté à diriger les changements. Décidez de la signification de cette compétence pour votre contexte professionnel, puis utilisez-la comme référence pour choisir vos futurs leaders.
L’habileté à gérer plusieurs fonctions, régions et territoires
La mondialisation est ici pour de bon et prendra encore plus d’importance dans le monde de demain. Les leaders d’aujourd’hui doivent donc être aptes à travailler en collaboration, à distance, ainsi qu’à établir des relations sans cette présence « en personne » qui était si importante auparavant. La capacité à travailler de manière interfonctionnelle et à rassembler les équipes est primordiale (Grégoire et Harvey, 2015).
2. Avez-vous un processus d’acquisition de talents? Si oui, a-t-il évolué récemment?
Les stratégies d’acquisition de talents sont en plein changement. Le recrutement ne consiste plus uniquement à pourvoir un poste vacant; il vise à trouver des personnes formidables grâce au réseautage et à créer d’excellentes occasions d’emploi pour les meilleurs talents. Les outils ont connu une croissance fulgurante et ne sont plus limités géographiquement.
Du point de vue des ressources humaines, cette transformation représente un défi majeur en ce qui a trait à la conformité, ainsi qu’aux processus et à la gestion des embauches. Beaucoup sont d’avis que malheureusement, leurs méthodes d’évaluation actuelles n’ont pas assez évolué pour satisfaire à cette demande. Nous utilisons encore les mêmes outils. Nous effectuons davantage de tâches à distance, mais nous n’avons pas suffisamment adapté nos pratiques.
3. Vos méthodes de recrutement et d’évaluation se développent-elles aussi rapidement que le monde qui vous entoure?
Selon l’avis unanime de nos spécialistes RH, les jeunes générations veulent sentir que les gens essaient de créer une expérience et un contexte accueillants durant la sélection et l’embauche. Ce sera le besoin de demain. Toutefois, les pratiques actuelles sont enracinées dans un processus de recrutement; nous plaçons les individus dans des pièces et nous procédons à une évaluation approfondie! Cette façon de faire est longue, ardue et entraîne parfois un désengagement. Pour relever ce défi, nous devons rendre notre méthode d’évaluation plus rapide et mémorable, et en faire une expérience agréable. C’est ainsi que nous pourrons établir notre image de marque en tant qu’employeurs.
4. Votre culture d’entreprise vient-elle en aide ou nuit-elle au leadership de demain?
Les futurs leaders devront être axés sur l’équipe et sur l’adéquation à la culture. Lorsque nous évaluons des candidats durant le recrutement, nous examinons une quantité énorme de renseignements, comme la motivation de la personne, ainsi que ses compétences professionnelles de base (autant techniques qu’interpersonnelles). Où et comment s’insère la culture dans cette équation? La plupart d’entre nous ont déjà intégré un individu fantastique qui possédait toutes les caractéristiques et habiletés requises… et qui, trois à six mois plus tard, se rendait compte que la concordance avec l’organisation et la culture ne se déroulait pas tout à fait comme prévu. Notre panel a discuté de la pertinence croissante d’une évaluation et d’une exploration de l’adéquation entre la personne et la culture organisationnelle. En fait, la compatibilité culturelle est possiblement devenue un indicateur pronostique essentiel à l’adéquation fructueuse et durable entre les gens et les entreprises. Dans le monde diversifié, changeant et globalisé dans lequel nous vivons actuellement, tous les intervenants, leaders, spécialistes RH, employés et candidats doivent accepter de discuter de manière transparente et authentique du casse-tête de la culture. Lorsque les pièces ne s’imbriquent pas, nous le ressentons et le constatons dans tous les aspects du rendement. Le moment est venu d’incorporer l’adéquation personne/culture dans notre stratégie de recrutement.
Pour mener les organisations de demain, les dirigeants des ressources humaines et des entreprises devront revoir sérieusement leurs pratiques existantes d’embauche de leaders et la façon dont ces méthodes favorisent la réussite. Considérer l’adéquation personne/entreprise, développer des habiletés de conscience de soi et de résistance, et faciliter une rétroaction réciproque efficace exigeront de nouvelles approches d’évaluation des talents. C’est en tirant profit des avancées technologiques et des pratiques d’évaluation du potentiel humain que les experts RH pourront reconnaître les meilleurs leaders de demain.
Bibliographie
DIERDORFF, E. C. et RUBIN, R. S. Research: We’re Not Very Self-Aware, Especially at Work, 2015.
FOLKMAN, J. You Can Take It! How To Accept Negative Feedback With Ease, 2017.
GRÉGOIRE, J. et HARVEY, S.-P. Leadership DNA Decoded: Four Talent Analytics Studies, 2015.
