Aujourd’hui plus que jamais, on doit manœuvrer dans des environnements volatiles, incertains, complexes et ambigus qui exigent de constamment repousser les limites de la performance humaine.
Nos pratiques de gestion de la performance en organisation sont-elles ajustées à cette réalité? Selon mes observations sur le terrain, même si nous évoluons dans la bonne direction, il reste beaucoup de chemin à faire.
La gestion de performance : casser le moule de l’audit annuel
Encore aujourd’hui, la gestion de la performance prend trop souvent la forme d’un formulaire fastidieux à remplir tous les douze mois. Le processus s’apparente alors davantage à un exercice aride d’inspection plutôt qu’à un réel stimulateur de performance. Comme ce processus est pénible autant pour les gestionnaires que pour les employés, plusieurs recommandent depuis des années de carrément l’abolir.
Pour que la gestion de performance prenne tout son sens pour les participants — et pour qu’elle génère des bénéfices tangibles —, il importe d’y intégrer ces principes gagnants :
- La gestion efficace de la performance des employés doit explicitement faire partie des attentes que nous avons envers tout gestionnaire.
- Les processus les plus avantageux se concentrent davantage sur les attentes et le développement plutôt que sur les cotes.
- Des cibles de performance concrètes et inspirantes font toute la différence, et celles-ci doivent pouvoir être ajustées en cours de route, en synchronie avec les changements dans l’environnement interne et externe.
- Une gestion de performance qui se concentre sur la gestion des écarts de rendement peut certes nous sortir de la médiocrité, mais elle ne nous mène pas vers l’excellence. Pour atteindre des sommets de performance, nous gagnons à miser d’abord sur les forces, tout en contrôlant les impacts des points de vulnérabilité.
- Les outils les plus simples, qui viennent encadrer sans excès le dialogue qui se trouve au cœur de la démarche, sont souvent ceux qui fonctionnent le mieux.
- Soyons agiles! La performance devrait se gérer en temps réel, dans l’action.
Quand nous parlons de gérer la performance davantage en temps réel et dans l’action, cela implique que les gestionnaires passent du mode « administrateurs » à « développeurs de talents », et qu’ils maîtrisent à la fois l’art du feedback… et celui du feedforward!
Passer en mode feedforward
Que ce soit dans les sondages de mobilisation ou dans les exercices d’évaluation 360, il est très fréquent que les employés se plaignent du manque de feedback. Sans feedback, il est difficile pour eux de s’ajuster aux attentes et de s’améliorer. Pour mieux gérer la performance en temps réel, au quotidien, tout leader gagne à se discipliner pour fournir plus de feedback, et un feedback de meilleure qualité.
Par ailleurs, au-delà du feedback, dans les meilleures pratiques de gestion, nous mettons de plus en plus l’accent sur l’importance de passer en mode « feedforward ». Alors que le feedback nous permet de tirer des leçons d’une performance passée, le feedforward nous prépare plus efficacement à optimiser notre performance future.
Par exemple, si un plongeur a fait trop de mousse en entrant dans l’eau, son entraîneur peut lui donner deux types de commentaires : il peut lui faire remarquer qu’il a fait de la mousse parce qu’il n’a pas pointé ses pieds (feedback), ou encore lui demander de pointer davantage ses pieds lors du plongeon suivant afin d’améliorer la fluidité de son entrée dans l’eau (feedforward). La différence est beaucoup plus importante qu’elle n’y paraît. Non seulement le plongeur (ou l’employé) a moins de risque de tomber sur la défensive et de vouloir justifier son comportement, mais son cerveau enregistre mieux l’information, si bien que le comportement a de meilleures chances de s’améliorer de façon durable.
Idéalement, afin de nous positionner davantage en mode coaching qu’en mode directif, nous invitons l’employé à se développer en le questionnant. Un questionnement permettant à l’employé de se donner lui-même du feedback, dans l’exemple plus haut, pourrait consister à lui demander ce qu’il a observé de la qualité de son plongeon. Une fois qu’il a pu bien analyser (avec plus ou moins d’aide de notre part) la qualité de son plongeon, nous le faisons passer du feedback au feedforward en l’interrogeant sur ce qu’il pourrait faire au prochain saut pour améliorer la qualité de son entrée à l’eau.
Simple, le feedforward? Oui, en théorie. Pour plusieurs, il implique toutefois un changement d’habitudes solidement ancrées. Alors, comme leaders, que comptez-vous faire pour mieux stimuler la performance de vos équipes?
