Lorsque la pandémie a frappé, le monde du travail a subi de profondes transformations avec des conséquences directes et complexes sur le quotidien des leaders.
À partir de plus de 1000 profils de compétences de gestionnaires de tous les niveaux, nous brossons un portrait de l’évolution des compétences les plus recherchées. D’abord, une tendance lourde concerne la forte hausse de la demande pour les compétences de vision, qui permettent aux leaders de bien comprendre les enjeux et d’y réfléchir stratégiquement. Ensuite, depuis 2019, la collaboration est de plus en plus exigée des gestionnaires, qui doivent composer avec de nouvelles façons de travailler en équipe et de créer des relations efficaces et harmonieuses. Enfin, la pandémie a poussé les organisations à mettre rapidement en place des actions pour s’adapter à une situation changeante. Ce phénomène se traduit par une augmentation de la demande pour l’agilité ainsi que pour la compétence créativité et innovation.
Lorsque la pandémie a frappé, le monde du travail a subi de profondes transformations avec des conséquences directes et complexes sur le quotidien des leaders.
À partir de plus de 1000 profils de compétences de gestionnaires de tous les niveaux, nous brossons un portrait de l’évolution des compétences les plus recherchées. D’abord, une tendance lourde concerne la forte hausse de la demande pour les compétences de vision, qui permettent aux leaders de bien comprendre les enjeux et d’y réfléchir stratégiquement. Ensuite, depuis 2019, la collaboration est de plus en plus exigée des gestionnaires, qui doivent composer avec de nouvelles façons de travailler en équipe et de créer des relations efficaces et harmonieuses. Enfin, la pandémie a poussé les organisations à mettre rapidement en place des actions pour s’adapter à une situation changeante. Ce phénomène se traduit par une augmentation de la demande pour l’agilité ainsi que pour la compétence créativité et innovation.
Partout au Canada, nos spécialistes en évaluation accompagnent des clientèles de tous les secteurs dans la définition des profils de compétences des personnes qui rejoignent leur organisation. Dès lors, nous sommes des témoins privilégiés de l’évolution de leurs besoins. En effet, notre rôle consiste à évaluer si le profil de compétences d’un candidat ou d’une candidate correspond au profil recherché par l’organisation. Nous aidons notre clientèle à gérer le risque associé à tout écart sur le plan de l’adéquation. Cette évolution des besoins nous amène à actualiser notre référentiel de compétences tous les 10 ans environ, car le lexique utilisé pour identifier ces compétences évolue. De nouvelles compétences font leur apparition (p. ex., travail en contexte hybride), tandis que d’autres se modifient (p. ex., importance d’être à l’aise avec les outils de communication technologique).
L’étude des compétences permet de déterminer et d’évaluer, pour un métier donné, les différentes facettes qui le composent. En ce sens, un profil de compétences est un prisme qui, à l’aide d’un référentiel, aidera l’entreprise à brosser avec précision le portrait d’un métier : les compétences clés et transversales pour la réalisation de l’activité et les niveaux de maîtrise nécessaires pour exceller dans le poste. Puisque les entreprises évoluent dans un environnement en constante évolution (p. ex., développements technologiques, nouvelles législations, concurrence accrue), nos métiers et façons de faire sont également amenés à se transformer, produisant de fait un impact sur les compétences que nous mobilisons. Inversement, si l’on observe des modifications de compétences dans les profils, on peut supposer que le métier, et par prolongement son secteur, évolue. La pandémie et les restrictions sanitaires qui l’ont accompagnée ont conduit les secteurs d’activités et les entreprises à s’adapter. De ces adaptations ont pu découler des modifications de l’organisation du travail, de nouvelles façons de faire et exigences et donc, de nouvelles compétences.
Nous avons étudié les possibles effets de la pandémie sur les métiers : est-ce que le contexte pandémique a influé sur les compétences des leaders, traduisant ainsi une évolution des métiers? Pour répondre à cette question, nous avons analysé les données de 1395 profils de compétences sur trois périodes et avons pu mettre en évidence plusieurs informations saillantes sur les profils des leaders.
Partout au Canada, nos spécialistes en évaluation accompagnent des clientèles de tous les secteurs dans la définition des profils de compétences des personnes qui rejoignent leur organisation. Dès lors, nous sommes des témoins privilégiés de l’évolution de leurs besoins. En effet, notre rôle consiste à évaluer si le profil de compétences d’un candidat ou d’une candidate correspond au profil recherché par l’organisation. Nous aidons notre clientèle à gérer le risque associé à tout écart sur le plan de l’adéquation. Cette évolution des besoins nous amène à actualiser notre référentiel de compétences tous les 10 ans environ, car le lexique utilisé pour identifier ces compétences évolue. De nouvelles compétences font leur apparition (p. ex., travail en contexte hybride), tandis que d’autres se modifient (p. ex., importance d’être à l’aise avec les outils de communication technologique).
L’étude des compétences permet de déterminer et d’évaluer, pour un métier donné, les différentes facettes qui le composent. En ce sens, un profil de compétences est un prisme qui, à l’aide d’un référentiel, aidera l’entreprise à brosser avec précision le portrait d’un métier : les compétences clés et transversales pour la réalisation de l’activité et les niveaux de maîtrise nécessaires pour exceller dans le poste. Puisque les entreprises évoluent dans un environnement en constante évolution (p. ex., développements technologiques, nouvelles législations, concurrence accrue), nos métiers et façons de faire sont également amenés à se transformer, produisant de fait un impact sur les compétences que nous mobilisons. Inversement, si l’on observe des modifications de compétences dans les profils, on peut supposer que le métier, et par prolongement son secteur, évolue. La pandémie et les restrictions sanitaires qui l’ont accompagnée ont conduit les secteurs d’activités et les entreprises à s’adapter. De ces adaptations ont pu découler des modifications de l’organisation du travail, de nouvelles façons de faire et exigences et donc, de nouvelles compétences.
Nous avons étudié les possibles effets de la pandémie sur les métiers : est-ce que le contexte pandémique a influé sur les compétences des leaders, traduisant ainsi une évolution des métiers? Pour répondre à cette question, nous avons analysé les données de 1395 profils de compétences sur trois périodes et avons pu mettre en évidence plusieurs informations saillantes sur les profils des leaders.
Est-ce que la pandémie a influencé les compétences nécessaires pour réaliser son travail?
Palmarès des compétences les plus mobilisées en trois temps
Pour apprécier l’effet de la pandémie sur les compétences au Canada, trois périodes ont été définies : année avant la pandémie (2019), plein cœur de la pandémie (mi-2020 et 2021) et les six derniers mois de 2022.
2019
|
Capacité à motiver
Courage d’agir
Orientation vers les résultats
Mi–2020 et 2021
|
Capacité à motiver
Courage d’agir
Agilité
Six derniers mois 2022
|
Capacité à motiver
Courage d’agir
Orientation vers les résultats
On constate une certaine stabilité sur ces trois périodes avec, en trio de tête, les compétences capacité à motiver, courage d’agir et orientation vers les résultats pour 2019 et 2022. Ce podium change temporairement au cœur de la pandémie (2020-2021) où c’est plutôt l’agilité qui occupe la troisième place.
Tendances dans l’évolution des compétences depuis 2019
En mettant une forte pression sur les organisations et leurs gestionnaires pour ajuster leurs pratiques, la pandémie a eu un impact majeur sur les façons d’orchestrer le travail qui se transpose dans les compétences exigées de la part des leaders. Certes, le top 3 a peu bougé entre 2019 et 2022, mais on constate des changements importants pour certaines compétences du référentiel Humance. Parmi les différences les plus marquantes se trouve un recours accru aux compétences touchant la collaboration, l’innovation et la vision.
Est-ce que la pandémie a influencé les compétences nécessaires pour réaliser son travail?
Palmarès des compétences les plus mobilisées en trois temps
Pour apprécier l’effet de la pandémie sur les compétences au Canada, trois périodes ont été définies : année avant la pandémie (2019), plein cœur de la pandémie (mi-2020 et 2021) et les six derniers mois de 2022.
2019
Capacité à motiver
Courage d’agir
Orientation vers les résultats
Mi–2020 et 2021
Capacité à motiver
Courage d’agir
Agilité
Six derniers mois 2022
Capacité à motiver
Courage d’agir
Orientation vers les résultats
On constate une certaine stabilité sur ces trois périodes avec, en trio de tête, les compétences capacité à motiver, courage d’agir et orientation vers les résultats pour 2019 et 2022. Ce podium change temporairement au cœur de la pandémie (2020-2021) où c’est plutôt l’agilité qui occupe la troisième place.
Tendances dans l’évolution des compétences depuis 2019
En mettant une forte pression sur les organisations et leurs gestionnaires pour ajuster leurs pratiques, la pandémie a eu un impact majeur sur les façons d’orchestrer le travail qui se transpose dans les compétences exigées de la part des leaders. Certes, le top 3 a peu bougé entre 2019 et 2022, mais on constate des changements importants pour certaines compétences du référentiel Humance. Parmi les différences les plus marquantes se trouve un recours accru aux compétences touchant la collaboration, l’innovation et la vision.
Vers une nouvelle collaboration
Le contexte pandémique a bouleversé l’organisation du travail, notamment par la généralisation du télétravail. Pour bon nombre d’organisations, la gestion à distance n’était pas une habitude et les a obligées à revoir les façons de travailler ensemble. Ainsi, la collaboration, compétence relationnelle centrale, est passée du 8e au 4e rang, talonnant la compétence orientation vers les résultats.
La collaboration et le travail d’équipe sont essentiels au bon fonctionnement en présentiel. Son articulation en distanciel relève de nouveaux enjeux : comment contribuer pleinement aux objectifs de l’équipe? Comment se montrer disponible lorsque nous ne partageons pas le même espace de travail ou comment favoriser les moments d’échanges pour connecter et susciter la cohésion de groupe? Ces questionnements sont autant de défis pour les entreprises et un haut niveau de collaboration pourrait représenter un atout décisif pour les relever.
Vers une nouvelle collaboration
Le contexte pandémique a bouleversé l’organisation du travail, notamment par la généralisation du télétravail. Pour bon nombre d’organisations, la gestion à distance n’était pas une habitude et les a obligées à revoir les façons de travailler ensemble. Ainsi, la collaboration, compétence relationnelle centrale, est passée du 8e au 4e rang, talonnant la compétence orientation vers les résultats.
La collaboration et le travail d’équipe sont essentiels au bon fonctionnement en présentiel. Son articulation en distanciel relève de nouveaux enjeux : comment contribuer pleinement aux objectifs de l’équipe? Comment se montrer disponible lorsque nous ne partageons pas le même espace de travail ou comment favoriser les moments d’échanges pour connecter et susciter la cohésion de groupe? Ces questionnements sont autant de défis pour les entreprises et un haut niveau de collaboration pourrait représenter un atout décisif pour les relever.
S’adapter pour survivre
Au regard d’un contexte inédit particulièrement marqué par l’incertitude, il semblerait que les organisations, conscientes de la nécessité à s’adapter, ont inscrit ce besoin dans les profils de compétences de leurs leaders. Ainsi, la capacité à s’adapter, à travers des compétences comme l’agilité (3e rang en 2021) et la compétence créativité et innovation (hausse de six positions entre 2019 et 2021), pourrait représenter un levier stratégique vis-à-vis de la complexité et de l’imprévisibilité de l’environnement du contexte pandémique. Selon Marie-Josée Lareau, leader Créativité et innovation chez Humance, la compétence créativité et innovation s’exprimerait chez les leaders par leur capacité à se défaire des schémas convenus en portant un regard neuf sur leur environnement. Plusieurs outils sont à la disposition des leaders pour renforcer cette compétence, tels que des formations en leadership ou des ateliers pour faire de l’entreprise une entité inspirante.
S’adapter pour survivre
Au regard d’un contexte inédit particulièrement marqué par l’incertitude, il semblerait que les organisations, conscientes de la nécessité à s’adapter, ont inscrit ce besoin dans les profils de compétences de leurs leaders. Ainsi, la capacité à s’adapter, à travers des compétences comme l’agilité (3e rang en 2021) et la compétence créativité et innovation (hausse de six positions entre 2019 et 2021), pourrait représenter un levier stratégique vis-à-vis de la complexité et de l’imprévisibilité de l’environnement du contexte pandémique. Selon Marie-Josée Lareau, leader Créativité et innovation chez Humance, la compétence créativité et innovation s’exprimerait chez les leaders par leur capacité à se défaire des schémas convenus en portant un regard neuf sur leur environnement. Plusieurs outils sont à la disposition des leaders pour renforcer cette compétence, tels que des formations en leadership ou des ateliers pour faire de l’entreprise une entité inspirante.
L’importance de la vision
Devant l’adoption de nouvelles pratiques et la nécessité de s’ajuster, les organisations de toutes tailles ont vu la pandémie faire dérailler leur planification stratégique. Selon Étienne Beaulieu, associé Stratégie et transformation organisationnelle chez Humance, la fréquence des exercices stratégiques a augmenté au fil du temps et la pandémie, avec son lot d’incertitudes, aurait contribué à accélérer ce mouvement. Dès lors, le besoin d’ajustement serait critique. Certes, on ne peut prédire l’imprévisible, mais on peut certainement déployer des efforts pour bien comprendre les problèmes et y réfléchir stratégiquement. C’est d’ailleurs ce qu’un nombre croissant d’organisations ont le réflexe de faire, phénomène qu’on constate par l’augmentation fulgurante du recours à des compétences que le référentiel Humance associe à la vision.
En effet, parmi les dix compétences ayant connu la plus forte hausse depuis 2019, huit appartiennent à la catégorie vision. Elles incluent des habiletés permettant de comprendre l’environnement et de prendre le pouls de l’évolution des opérations (p. ex., suivi des indicateurs, capacité de synthèse, lecture de son environnement). Cependant, on observe également une hausse des compétences liées à la prise de décision et à la mise en place d’actions concrètes et concertées pour remédier à la situation et consolider les affaires (p. ex., mise en œuvre de la stratégie, qualité de jugement, développement des affaires, élaboration de stratégies).
L’importance de la vision
Devant l’adoption de nouvelles pratiques et la nécessité de s’ajuster, les organisations de toutes tailles ont vu la pandémie faire dérailler leur planification stratégique. Selon Étienne Beaulieu, associé Stratégie et transformation organisationnelle chez Humance, la fréquence des exercices stratégiques a augmenté au fil du temps et la pandémie, avec son lot d’incertitudes, aurait contribué à accélérer ce mouvement. Dès lors, le besoin d’ajustement serait critique. Certes, on ne peut prédire l’imprévisible, mais on peut certainement déployer des efforts pour bien comprendreles problèmes et y réfléchir stratégiquement. C’est d’ailleurs ce qu’un nombre croissant d’organisations ont le réflexe de faire, phénomène qu’on constate par l’augmentation fulgurante du recours à des compétences que le référentiel Humance associe à la vision.
En effet, parmi les dix compétences ayant connu la plus forte hausse depuis 2019, huit appartiennent à la catégorie vision. Elles incluent des habiletés permettant de comprendre l’environnement et de prendre le pouls de l’évolution des opérations (p. ex., suivi des indicateurs, capacité de synthèse, lecture de son environnement). Cependant, on observe également une hausse des compétences liées à la prise de décision et à la mise en place d’actions concrètes et concertées pour remédier à la situation et consolider les affaires (p. ex., mise en œuvre de la stratégie, qualité de jugement, développement des affaires, élaboration de stratégies).
Nous constatons des changements notables qui perdurent à travers nos trois temps de mesure. Ces chiffres, notamment la hausse du recours à des compétences de collaboration et de vision, pourraient être interprétés comme des traces laissées par la pandémie. Ces traces sont autant d’indices dont les leaders peuvent se saisir pour faire face à un monde du travail transformé.
Ces changements ne sont pas anodins, considérant le caractère stratégique de l’approche par compétences dont le principal défi est de développer une vision proactive : les profils des leaders d’aujourd’hui doivent permettre de répondre aux enjeux de demain. De plus, les évolutions en matière de compétences attendues de la part des leaders reflètent tant les transformations des méthodes de travail à un niveau macro (p. ex., quelles pratiques de gestion sont adaptées au télétravail, qui est là pour rester?) que les changements spécifiques aux postes et aux secteurs (p. ex., comment repenser le secteur commercial dans un contexte où la rencontre physique avec la clientèle est de moins en moins d’actualité?).
Ainsi, on voit bien que les compétences sont l’objet de transformations et qu’elles relèvent donc d’une dimension stratégique : définir et évaluer les compétences avec un référentiel rigoureux pour identifier les éléments décisifs d’un poste, mais aussi étudier l’évolution des compétences pour anticiper les mutations du métier et du secteur d’activité. Par conséquent, on peut s’interroger sur de possibles spécificités sectorielles au sein des industries qui ont été particulièrement touchées par les effets de la pandémie.
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