On parle souvent de l’importance pour la fonction RH de devenir plus agile, d’innover et de se positionner au cœur de la transformation des organisations. Une transformation organisationnelle est toutefois difficile à réaliser : il y a les préoccupations personnelles à gérer, les freins organisationnels, du mouvement simultané à orchestrer…
Non seulement la fonction RH peut se situer au cœur des transformations, elle peut aussi jouer un rôle d’accélérateur.
Quels sont les leviers que la fonction RH peut activer pour accélérer la transformation d’une organisation? Nous en proposons trois qui peuvent paraître tout simples, mais qui sont d’une puissance surprenante.
1. Le sens : pourquoi faire autrement?
Est-ce qu’on prend réellement le temps de se demander pourquoi et vers quoi on devrait changer, pourquoi la transformation amorcée est nécessaire et quelle est la finalité recherchée?
Votre organisation veut se transformer pour promouvoir une culture de collaboration? N’hésitez pas à poser des questions afin de déterminer ce qui se cache derrière ce vœu arbitraire de collaboration. Est-ce pour briser les silos, favoriser l’innovation, succomber à une mode? Faites émerger le sens qui sous-tend la transformation et communiquez-le : vous serez surpris des résultats.
Pour faire émerger le sens :
- Quelle est notre principale aspiration?
- Que souhaitons-nous atteindre comme finalité à la suite de cette transformation?
- Pourquoi voulons-nous réaliser cette transformation?
- Qu’avons-nous le plus à perdre à la suite de la transformation?
- Qu’est-ce qui sera différent pour la direction, pour les employés ou pour les clients lorsque la transformation sera réalisée?
2. Le dialogue : comment avoir des échanges authentiques?
À quand remonte le dernier moment où vous avez eu un échange absolument authentique au travail? Une vraie conversation basée sur la confiance?
Dans la sphère professionnelle, on demeure (trop) souvent dans des zones sans risque pour soi comme pour autrui, ou dans des conversations aux thèmes convenus et superficiels. On a peur de challenger les idées en place ou on n’a tout simplement pas le temps d’avoir de vrais échanges avec nos collègues.
Les leaders RH peuvent jouer un rôle clé en contribuant à installer la zone de sécurité psychologique requise pour que les gens se sentent libres de générer de vrais débats de fond, et en provoquant eux-mêmes de réelles conversations sur les enjeux et les nouveaux comportements que l’organisation veut voir apparaître dans le cadre d’une transformation.
Pour susciter des échanges authentiques :
- Comment pouvons-nous créer un espace pour avoir de vraies conversations autour de notre propre évolution?
- Quelles sont les conversations que nous devons entamer et que nous avons toujours refusé d’avoir?
- Qui sont les acteurs devant être au cœur de ces conversations?
- Qu’est-ce qu’un client dirait à propos de nos processus s’il avait à les évaluer en fonction de leur contribution à l’atteinte des objectifs d’affaires?
- Quelle est la principale conviction partagée par tous nos collègues en ce qui concerne nos clients? Par rapport à la haute direction?
3. L’ouverture : qu’est-ce qu’on est prêt à laisser aller?
Les organisations tout comme les agendas de chacun ressemblent parfois à des garages remplis à craquer d’objets empilés depuis des années : les gens sont occupés, les projets sont multiples, le temps est compté… Il n’y a plus d’espace pour ajouter quoi que ce soit. Comment fait-on pour générer du mouvement si tout est encombré?
Dans une transformation, il est crucial de faire de la place, sinon on n’y arrive pas. Afin de créer une ouverture, il faut s’interroger sur ce qu’on est prêt à laisser aller.
Pour créer une ouverture :
- Quels sont nos « on ne peut pas » qui doivent devenir des « on pourrait »?
- Quelles sont les croyances qui nous empêchent de voir ou de faire autrement? À qui servent ces croyances? À quoi servent-elles?
- Quelle part de responsabilité avons-nous dans la mise en œuvre de ces croyances? En quoi avons-nous contribué à faire de ces croyances une vérité au sein de l’organisation?
- À titre personnel, que sommes-nous prêts à perdre ou à laisser aller?
- De quel courage avons-nous le plus grand besoin pour (…)?
L’art de poser les bonnes questions
Le rôle du leader RH dans une organisation en transformation n’est pas d’apporter des réponses immédiates, mais plutôt de poser les bonnes questions aux leaders de l’organisation et aux employés. En vous appuyant sur ces trois leviers (le sens, le dialogue et l’ouverture) de façon complémentaire, vous pourrez également transformer votre fonction RH. Voici quelques questions à vous poser en tant que leader RH :
- Quels sont nos enjeux d’affaires où la fonction RH aurait avantage à être transformée?
- Lorsque nous nous retrouvons devant les autres fonctions de l’organisation, révélons-nous un manque de confiance envers notre valeur ajoutée?
- Qu’est-ce qu’un « vrai client » de l’organisation dirait à propos de nos processus RH s’il avait à les évaluer en fonction de leur contribution à l’atteinte des objectifs d’affaires?
- Lesquels de nos processus ne contribuent pas à faire vivre l’expérience employé que l’organisation a besoin d’offrir pour répondre à nos enjeux d’affaires?
- Qu’est-ce que les fonctions marketing et finance feraient si elles étaient dans la même situation que nous?
Alors, serez-vous un catalyseur de transformation dans votre organisation?
