La crédibilité managériale est un concept populaire, mais qui ne bénéficie pas d’un consensus quant à sa définition et à la façon de la mesurer (Williams et al., 2022). Souvent associée à la notion de confiance, la crédibilité managériale est un enjeu pour plusieurs gestionnaires qui cherchent à attirer les talents et, surtout, à assurer la rétention du personnel.
Nombre de gestionnaires que nous rencontrons dans notre pratique d’évaluation se préoccupent de leur crédibilité et souhaitent la développer. La transition vers un rôle de gestion, la modification de son statut au sein d’une équipe de travail ou la maturité variable des équipes sont autant de situations qui peuvent remettre en question sa capacité à susciter la confiance et à mener efficacement le changement.
Souvent comparée à un compte bancaire qui doit être constamment approvisionné, la confiance nécessite constance et discipline pour s’accroître. Dans le contexte actuel, il est essentiel d’offrir aux gestionnaires les moyens de développer les compétences qui en feront des individus crédibles et aptes à mener positivement le changement.
Voici donc un aperçu de compétences* essentielles à acquérir pour augmenter son « capital confiance » :
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La gestion de soi :
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Les compétences liées à la gestion de soi constituent le fondement de votre crédibilité; il est donc important de les prioriser dans votre développement. Portez un regard critique sur votre capacité à bien gérer votre stress et vos émotions, votre disposition à démontrer un intérêt réel pour les motivations et les intérêts de vos collaborateurs et collaboratrices, votre flexibilité ou encore votre aptitude à vous adapter. La maîtrise de la gestion de soi démontre une plus grande stabilité et assure une ouverture en continu des canaux de communications avec son entourage professionnel. Un ou une leader qui sait garder son sang–froid tout en se montrant sensible à son environnement inspirera confiance dans son environnement.
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Capacité à décider et courage d’agir :
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Les conversations délicates font partie intégrante des défis de la gestion. L’affirmation de son droit de gestion, le risque de déplaire ou la crainte des réactions du personnel peuvent affecter la capacité d’intervention des gestionnaires malgré les risques encourus. Faire preuve de courage, c’est agir promptement et avec authenticité pour le bien de l’organisation, c’est assumer ses responsabilités et les conséquences de ses actes, et c’est avoir à cœur le développement et le bien-être du personnel.
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Respect des engagements :
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Annoncer clairement ses prochaines actions, les réaliser et tenir ses promesses peut paraître simple. Cependant, il s’agit d’un défi important pour les gestionnaires nouvellement en poste qui doivent transiter d’une vision de la réussite basée sur leur productivité personnelle à une performance reposant sur la capacité à soutenir le personnel dans la réalisation de leurs tâches de façon efficace et sans trop de difficultés. Privilégier la qualité plutôt que la quantité peut être un moyen utile de travailler sa capacité à communiquer clairement ses engagements et à les mener à terme.
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Qualité des décisions :
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Être gestionnaire, c’est prendre un grand nombre de décisions, parfois sans détenir toute l’information. Comment s’assurer alors de leur qualité? Une bonne décision découle d’abord d’une analyse des circonstances, ensuite d’une compréhension du contexte et des objectifs de l’organisation et enfin d’une évaluation des conséquences possibles. Prendre du recul, ralentir pour accomplir ce travail de réflexion est un enjeu pour plusieurs gestionnaires qui craignent de projeter une image de passivité. La consultation et le recours aux expertises d’autrui est une preuve d’humilité et de rigueur et non une demande de validation.
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Circulation de l’information :
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Les organisations sont confrontées à un énorme flot d’informations en continu. Les gestionnaires qui reçoivent l’information descendante doivent la trier afin de transmettre à leurs équipes celle qui facilite le travail. Faire circuler l’information, c’est aussi permettre au personnel de se constituer un réseau professionnel, de créer des synergies, de découvrir les possibilités qui s’offrent à lui dans l’organisation et de se sentir consulté et respecté. Une bonne circulation de l’information, c’est transmettre les informations importantes de la bonne façon et avoir un impact sur le sentiment d’appartenance, la reconnaissance et l’engagement du personnel. La circulation de l’information permet aussi de réduire les zones floues, d’augmenter l’efficacité et de donner du sens au travail.
Les organisations nous demandent souvent d’accompagner leurs ressources afin d’assurer le succès de leur transition et leur développement. Notre accompagnement par l’évaluation de potentiel permet d’identifier clairement et de façon objective les compétences maîtrisées et celles qui sont à développer. L’évaluation 360 est un autre outil intéressant pour obtenir une rétroaction directe axée sur le contexte spécifique du milieu de travail : elle procure une grande quantité d’informations sur la confiance accordée à un ou une gestionnaire. L’accompagnement postévaluation vise quant à lui une application agile des changements. Notre objectif est d’aider les gestionnaires à se développer, mais surtout à comprendre comment le faire au moyen des bons leviers de développement.
