Pourquoi le leadership peut devenir plus difficile à exercer lorsque la pression augmente
Cette situation vous semble-t-elle familière?
Une dirigeante chevronnée entre dans une réunion difficile avec l’intention d’écouter et de rester curieuse. Dix minutes plus tard, son jugement est remis en question. Sa fréquence cardiaque augmente; elle interrompt son interlocuteur et commence à défendre sa position.
Après coup, elle se dit : « Je savais pourtant que je devais rester à l’écoute et maintenir ma curiosité. »
Et c’était bien le cas. Elle avait toutes les connaissances, les compétences en leadership et l’intention nécessaires. Ce qui avait changé sous la pression, ce n’était pas ce qu’elle savait, mais sa capacité à y accéder et à le mettre en pratique.
J’emploie l’expression écart d’accès aux compétences de leadership pour décrire la distance entre les compétences que possède une personne en situation de leadership et celles qu’elle peut mobiliser de façon fiable dans les moments les plus critiques.
Les leaders peuvent valoriser l’écoute, la collaboration et l’ouverture, mais peuvent également interrompre les autres, resserrer leur contrôle ou rejeter une idée inhabituelle lorsque la pression commence à monter.
Alors, qu’est-ce qui explique l’écart entre la façon dont nous souhaitons exercer notre leadership et notre réelle manière de réagir?
Notre état influe sur ce que nous pouvons mobiliser
Une partie de la réponse réside dans ce qui se passe en nous lorsque nous sommes sous pression.
Le stress peut déclencher des émotions comme la frustration, l’anxiété, la colère ou un sentiment de dépassement, ce qui modifie notre état psychophysiologique.
Le HeartMath Institute décrit un état psychophysiologique moins ordonné comme un état d’incohérence. Lorsque cet état persiste, l’autorégulation devient plus difficile, et certaines facultés cognitives supérieures sur lesquelles les leaders s’appuient, comme la prise de recul, la souplesse, le jugement, la prise de décision et la créativité, peuvent devenir plus difficiles à mobiliser.
Pensez à une conversation difficile. Vous savez que vous devriez faire preuve de curiosité, mais vous devenez sur la défensive. Vous savez que vous devriez écouter, mais vous interrompez l’autre personne. Vous savez qu’il existe peut-être une autre solution, mais votre pensée se rigidifie.
Vous n’avez pas soudainement perdu vos compétences en leadership : c’est votre état qui influence votre capacité à les mobiliser.
C’est ici que la distinction entre compétence et capacité prend toute son importance.
La compétence pose la question : Est-ce que je sais comment faire?
La capacité pose la question : Puis-je encore mobiliser et mettre en pratique ce que je sais lorsque la pression commence à monter?
Stress, récupération et capacité
Le stress n’est pas mauvais en soi. De courtes périodes de pression peuvent aiguiser notre attention et stimuler notre énergie. La difficulté survient lorsque nous subissons un stress continu ou répété sans disposer d’assez de temps pour récupérer.
Dans The Power of Full Engagement, Jim Loehr et Tony Schwartz placent l’énergie au cœur de la performance durable et soulignent la nécessité d’équilibrer l’effort et le renouvellement.
Lorsque les situations exigeantes persistent sans laisser assez de temps pour récupérer, la capacité peut diminuer. La perspective peut se rétrécir. La patience peut s’amenuiser. Les réactions peuvent devenir plus rapides et plus automatiques. À la longue, un stress soutenu au travail peut aussi entraîner de la fatigue et accroître le risque d’épuisement professionnel.
C’est important, car les leaders évoluent dans des conditions exigeantes. Le rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup indique que 45 % des gestionnaires avaient ressenti beaucoup de stress la veille. Le rapport Global Leadership Forecast 2025 de DDI révèle que 71 % des leaders avaient connu un niveau de stress nettement plus élevé depuis leur entrée en fonction actuelle. Parmi les leaders ressentant du stress, 54 % considéraient l’épuisement professionnel comme une préoccupation.
Nos compétences en leadership n’ont pas disparu. C’est notre capacité à les mobiliser qui a changé.
L’autorégulation aide à combler l’écart
L’autorégulation ne consiste pas à réprimer ses émotions ni à demeurer calme en tout temps. Les émotions fournissent de l’information utile et sont au cœur de la prise de décision. Le fait de remarquer notre état assez tôt nous permet d’influer sur la suite des choses. Et cette capacité peut se développer.
Les athlètes d’élite ne commencent pas à s’entraîner le jour de la compétition. Le même principe s’applique au leadership. Si nous voulons pouvoir mobiliser davantage notre patience, notre capacité de recul, notre courage, notre curiosité et notre discernement sous la pression, nous devons nous exercer à faire appel à ces qualités avant que les enjeux deviennent élevés.
L’autorégulation est une compétence. Comme toute autre compétence, elle devient plus accessible avec une pratique régulière.
Quatre pratiques peuvent aider :
- Notez lorsque la pression prend le dessus
Portez attention aux premiers signes : tension physique, débit plus rapide, impatience, pensées qui s’emballent ou envie d’interrompre. - Régulez votre état avant de réagir
Faites une pause. Ralentissez votre respiration. Accordez-vous un moment avant de répondre. - Renouez avec votre intention
Demandez-vous : Qu’est-ce qui compte le plus ici? Quelle posture est-ce que je veux adopter? - Récupérez entre les moments exigeants
Créez de petites occasions de vous recentrer plutôt que de transporter la tension d’une situation à l’autre.
Capacité individuelle et responsabilité organisationnelle
L’autorégulation ne peut pas compenser des conditions organisationnelles malsaines. Elle ne doit pas servir à aider les gens à tolérer un manque de personnel, des systèmes non sécuritaires, de la discrimination ou un leadership destructeur.
Une performance durable exige à la fois une capacité individuelle et une responsabilité organisationnelle.
Les organisations investissent déjà beaucoup dans les connaissances et les compétences des leaders. Développer leur capacité à mobiliser ces compétences sous la pression constitue le complément nécessaire.
L’état à partir duquel nous dirigeons façonne l’impact que nous produisons
Questions à l’intention des leaders
- Lorsque la pression monte, quelle dimension de mon leadership devient plus difficile à mobiliser : la prise de recul, l’ouverture, la patience, le courage, la créativité ou autre chose?
- Quels signes m’indiquent que mes réactions deviennent plus automatiques?
- Que pourrais-je pratiquer régulièrement pour faciliter l’adoption d’une réponse intentionnelle sous la pression?
- Quelles conditions organisationnelles contribuent peut-être à accroître la pression et doivent être corrigées?
Références
- Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10, 410–422. https://doi.org/10.1038/nrn2648
- Development Dimensions International. (2025). Global Leadership Forecast 2025.
- Gallup. (2026). State of the Global Workplace: Global data.
- HeartMath Institute. (2026). Science of the Heart: Exploring the Role of the Heart in Human Performance.
- Loehr, J., & Schwartz, T. (2003). The Power of Full Engagement. Free Press.
- McCraty, R. (2022). Following the rhythm of the heart: HeartMath Institute’s path to HRV Biofeedback. Applied Psychophysiology and Biofeedback, 47, 305–316. https://doi.org/10.1007/s10484-022-09554-2
- McCraty, R., & Zayas, M. A. (2014). Cardiac coherence, self-regulation, autonomic stability, and psychosocial well-being. Frontiers in Psychology, 5, 1090. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2014.01090
