{"id":61299,"date":"2026-10-01T15:20:15","date_gmt":"2026-10-01T19:20:15","guid":{"rendered":"https:\/\/humance.ca\/?p=61299"},"modified":"2026-10-01T15:40:34","modified_gmt":"2026-10-01T19:40:34","slug":"leadership-entre-competences-et-capacite-dagir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/humance.ca\/fr\/blog\/leadership-entre-competences-et-capacite-dagir\/","title":{"rendered":"Leadership : entre comp\u00e9tences et capacit\u00e9 d\u2019agir"},"content":{"rendered":"\t\t
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Pourquoi le leadership peut devenir plus difficile \u00e0 exercer lorsque la pression augmente<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Cette situation vous semble-t-elle famili\u00e8re? <\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Une dirigeante chevronn\u00e9e entre dans une r\u00e9union difficile avec l\u2019intention d\u2019\u00e9couter et de rester curieuse. Dix minutes plus tard, son jugement est remis en question. Sa fr\u00e9quence cardiaque augmente; elle interrompt son interlocuteur et commence \u00e0 d\u00e9fendre sa position.<\/p>

Apr\u00e8s coup, elle se dit\u202f: \u00ab\u202fJe savais pourtant que je devais rester \u00e0 l\u2019\u00e9coute et maintenir ma curiosit\u00e9.<\/em>\u202f\u00bb<\/p>

Et c\u2019\u00e9tait bien le cas. Elle avait toutes les connaissances, les comp\u00e9tences en leadership et l\u2019intention n\u00e9cessaires. Ce qui avait chang\u00e9 sous la pression, ce n\u2019\u00e9tait pas ce qu\u2019elle savait, mais sa capacit\u00e9 \u00e0 y acc\u00e9der et \u00e0 le mettre en pratique.<\/p>

J\u2019emploie l\u2019expression \u00e9cart d\u2019acc\u00e8s aux comp\u00e9tences de leadership<\/strong> pour d\u00e9crire la distance entre les comp\u00e9tences que poss\u00e8de une personne en situation de leadership et celles qu\u2019elle peut mobiliser de fa\u00e7on fiable dans les moments les plus critiques.<\/p>

Les leaders peuvent valoriser l\u2019\u00e9coute, la collaboration et l\u2019ouverture, mais peuvent \u00e9galement interrompre les autres, resserrer leur contr\u00f4le ou rejeter une id\u00e9e inhabituelle lorsque la pression commence \u00e0 monter.<\/p>

Alors, qu\u2019est-ce qui explique l\u2019\u00e9cart entre la fa\u00e7on dont nous souhaitons exercer notre leadership et notre r\u00e9elle mani\u00e8re de r\u00e9agir?<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Notre \u00e9tat influe sur ce que nous pouvons mobiliser <\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Une partie de la r\u00e9ponse r\u00e9side dans ce qui se passe en nous<\/em> lorsque nous sommes sous pression.<\/p>

Le stress peut d\u00e9clencher des \u00e9motions comme la frustration, l\u2019anxi\u00e9t\u00e9, la col\u00e8re ou un sentiment de d\u00e9passement, ce qui modifie notre \u00e9tat psychophysiologique.<\/p>

Le HeartMath Institute d\u00e9crit un \u00e9tat psychophysiologique moins ordonn\u00e9 comme un \u00e9tat d\u2019incoh\u00e9rence<\/strong>. Lorsque cet \u00e9tat persiste, l\u2019autor\u00e9gulation devient plus difficile, et certaines facult\u00e9s cognitives sup\u00e9rieures sur lesquelles les leaders s\u2019appuient, comme la prise de recul, la souplesse, le jugement, la prise de d\u00e9cision et la cr\u00e9ativit\u00e9, peuvent devenir plus difficiles \u00e0 mobiliser.<\/p>

Pensez \u00e0 une conversation difficile. Vous savez que vous devriez faire preuve de curiosit\u00e9, mais vous devenez sur la d\u00e9fensive. Vous savez que vous devriez \u00e9couter, mais vous interrompez l\u2019autre personne. Vous savez qu\u2019il existe peut-\u00eatre une autre solution, mais votre pens\u00e9e se rigidifie.<\/p>

Vous n\u2019avez pas soudainement perdu vos comp\u00e9tences en leadership\u202f: c\u2019est votre \u00e9tat qui influence votre capacit\u00e9 \u00e0 les mobiliser.<\/strong><\/p>

C\u2019est ici que la distinction entre comp\u00e9tence et capacit\u00e9 prend toute son importance.<\/p>

La comp\u00e9tence pose la question\u202f:<\/strong> Est-ce que je sais comment faire?<\/em><\/p>

La capacit\u00e9 pose la question\u202f:<\/strong> Puis-je encore mobiliser et mettre en pratique ce que je sais lorsque la pression commence \u00e0 monter?<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Stress, r\u00e9cup\u00e9ration et capacit\u00e9 <\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le stress n\u2019est pas mauvais en soi. De courtes p\u00e9riodes de pression peuvent aiguiser notre attention et stimuler notre \u00e9nergie. La difficult\u00e9 survient lorsque nous subissons un stress continu ou r\u00e9p\u00e9t\u00e9 sans disposer d\u2019assez de temps pour r\u00e9cup\u00e9rer.<\/p>

Dans The Power of Full Engagement<\/em>, Jim Loehr et Tony Schwartz placent l\u2019\u00e9nergie au c\u0153ur de la performance durable et soulignent la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00e9quilibrer l\u2019effort et le renouvellement.<\/p>

Lorsque les situations exigeantes persistent sans laisser assez de temps pour r\u00e9cup\u00e9rer, la capacit\u00e9 peut diminuer. La perspective peut se r\u00e9tr\u00e9cir. La patience peut s\u2019amenuiser. Les r\u00e9actions peuvent devenir plus rapides et plus automatiques. \u00c0 la longue, un stress soutenu au travail peut aussi entra\u00eener de la fatigue et accro\u00eetre le risque d\u2019\u00e9puisement professionnel.<\/p>

C\u2019est important, car les leaders \u00e9voluent dans des conditions exigeantes. Le rapport State of the Global Workplace 2026<\/em> de Gallup indique que 45\u202f% des gestionnaires avaient ressenti beaucoup de stress la veille. Le rapport Global Leadership Forecast 2025<\/em> de DDI r\u00e9v\u00e8le que 71\u202f% des leaders avaient connu un niveau de stress nettement plus \u00e9lev\u00e9 depuis leur entr\u00e9e en fonction actuelle. Parmi les leaders ressentant du stress, 54\u202f% consid\u00e9raient l\u2019\u00e9puisement professionnel comme une pr\u00e9occupation.<\/p>

Nos comp\u00e9tences en leadership n\u2019ont pas disparu. C\u2019est notre capacit\u00e9 \u00e0 les mobiliser qui a chang\u00e9. <\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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L\u2019autor\u00e9gulation aide \u00e0 combler l\u2019\u00e9cart <\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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L\u2019autor\u00e9gulation ne consiste pas \u00e0 r\u00e9primer ses \u00e9motions ni \u00e0 demeurer calme en tout temps. Les \u00e9motions fournissent de l\u2019information utile et sont au c\u0153ur de la prise de d\u00e9cision. Le fait de remarquer notre \u00e9tat assez t\u00f4t nous permet d\u2019influer sur la suite des choses. Et cette capacit\u00e9 peut se d\u00e9velopper.<\/p>

Les athl\u00e8tes d\u2019\u00e9lite ne commencent pas \u00e0 s\u2019entra\u00eener le jour de la comp\u00e9tition. Le m\u00eame principe s\u2019applique au leadership. Si nous voulons pouvoir mobiliser davantage notre patience, notre capacit\u00e9 de recul, notre courage, notre curiosit\u00e9 et notre discernement sous la pression, nous devons nous exercer \u00e0 faire appel \u00e0 ces qualit\u00e9s avant que les enjeux deviennent \u00e9lev\u00e9s.<\/p>

L\u2019autor\u00e9gulation est une comp\u00e9tence. Comme toute autre comp\u00e9tence, elle devient plus accessible avec une pratique r\u00e9guli\u00e8re.<\/p>

Quatre pratiques peuvent aider\u202f:<\/p>

  1. Notez lorsque la pression prend le dessus<\/span><\/b>\u00a0
    Portez attention aux premiers signes\u202f: tension physique, d\u00e9bit plus rapide, impatience, pens\u00e9es qui s\u2019emballent ou envie d\u2019interrompre.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
  2. R\u00e9gulez votre \u00e9tat avant de r\u00e9agir<\/span><\/b>\u00a0
    Faites une pause. Ralentissez votre respiration. Accordez-vous un moment avant de r\u00e9pondre.<\/span><\/li>
  3. Renouez avec votre intention<\/span><\/b>\u00a0
    Demandez-vous\u202f: <\/span>Qu\u2019est-ce qui compte le plus ici? <\/span><\/i>Quelle posture est-ce que je veux adopter?<\/span><\/i>\u00a0<\/span><\/li>
  4. R\u00e9cup\u00e9rez entre les moments exigeants<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/li><\/ol>

    Cr\u00e9ez de petites occasions de vous recentrer plut\u00f4t que de transporter la tension d\u2019une situation \u00e0 l\u2019autre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Capacit\u00e9 individuelle et responsabilit\u00e9 organisationnelle <\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    L\u2019autor\u00e9gulation ne peut pas compenser des conditions organisationnelles malsaines. Elle ne doit pas servir \u00e0 aider les gens \u00e0 tol\u00e9rer un manque de personnel, des syst\u00e8mes non s\u00e9curitaires, de la discrimination ou un leadership destructeur.<\/p>

    Une performance durable exige \u00e0 la fois une capacit\u00e9 individuelle et une responsabilit\u00e9 organisationnelle.<\/strong><\/p>

    Les organisations investissent d\u00e9j\u00e0 beaucoup dans les connaissances et les comp\u00e9tences des leaders. D\u00e9velopper leur capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser ces comp\u00e9tences sous la pression constitue le compl\u00e9ment n\u00e9cessaire.<\/p>

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    L\u2019\u00e9tat \u00e0 partir duquel nous dirigeons fa\u00e7onne l\u2019impact que nous produisons <\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Questions \u00e0 l\u2019intention des leaders<\/strong><\/p>