{"id":5832,"date":"2018-11-07T16:02:08","date_gmt":"2018-11-07T21:02:08","guid":{"rendered":"https:\/\/humance.ca\/?p=5832"},"modified":"2019-11-07T16:24:35","modified_gmt":"2019-11-07T21:24:35","slug":"comment-transferer-son-entreprise-familiale-dans-lharmonie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/humance.ca\/fr\/blog\/comment-transferer-son-entreprise-familiale-dans-lharmonie\/","title":{"rendered":"Comment transf\u00e9rer son entreprise familiale dans l\u2019harmonie"},"content":{"rendered":"

Le processus de rel\u00e8ve familiale comporte de nombreux enjeux que j\u2019ai pu constater au cours de mes 30 ans de pratique.<\/p>\n

Dans cet article, je vais me concentrer sur deux aspects qui m\u2019apparaissent comme \u00e9tant particuli\u00e8rement importants pour la p\u00e9rennit\u00e9 des entreprises familiales impliqu\u00e9es dans une rel\u00e8ve : la confusion entre la logique\u00a0familiale\u00a0et la logique des\u00a0affaires, et le refus de s\u2019adapter \u00e0 une nouvelle r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n

Quand la famille empi\u00e8te sur les affaires\u2026<\/h3>\n

Lors d\u2019un processus de rel\u00e8ve familiale, il y a n\u00e9cessairement deux logiques qui s\u2019articulent ensemble : la logique des affaires et la logique familiale.<\/p>\n

D\u2019un c\u00f4t\u00e9, la logique des affaires correspond aux r\u00f4les, aux responsabilit\u00e9s et aux talents de chaque personne faisant partie de l\u2019entreprise. Elle englobe \u00e9galement les valeurs organisationnelles, les m\u00e9canismes d\u2019imputabilit\u00e9 ou de gestion de la performance, etc. Il s\u2019agit essentiellement des processus et des valeurs guidant tous les entrepreneurs ayant la p\u00e9rennit\u00e9 de leur entreprise \u00e0 c\u0153ur.<\/p>\n

D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, la logique familiale regroupe les valeurs de la famille, les relations parentales, filiales et fraternelles, les traditions, l\u2019historique, etc. Chaque famille a sa propre fa\u00e7on de penser et de fonctionner et son histoire.<\/p>\n

Lorsqu\u2019on amalgame ces deux logiques, mon exp\u00e9rience en rel\u00e8ve familiale m\u2019a appris que la logique familiale engendre des inhibitions et des tensions qui sont contre-productives au processus de rel\u00e8ve. La succession de l\u2019entreprise (logique des affaires) est alors teint\u00e9e par les \u00e9motions (logique familiale), ce qui peut mener \u00e0 des cons\u00e9quences f\u00e2cheuses.<\/p>\n

Dans une r\u00e9cente intervention en rel\u00e8ve familiale, un p\u00e8re veut c\u00e9der son entreprise \u00e0 ses trois fils\u00a0: Pierre, David et Thomas. Pierre, l\u2019a\u00een\u00e9, travaille dans l\u2019entreprise depuis plus de 35 ans et a acquis un bagage impressionnant de connaissances. Il exprime son d\u00e9sir de prendre la pr\u00e9sidence de l\u2019entreprise, malgr\u00e9 son manque de leadership positif.<\/p>\n

David, quant \u00e0 lui, a un leadership mobilisateur naturel, mais il ne se voit pas briguer la pr\u00e9sidence de l\u2019entreprise, car leur p\u00e8re a toujours favoris\u00e9 l\u2019a\u00een\u00e9. David avoue que Pierre le maltraitait lorsqu\u2019ils \u00e9taient plus jeunes, et qu\u2019il veut prendre la direction de l\u2019entreprise \u00e0 lui tout seul, comme il l\u2019a toujours fait. Il ne pense pas \u00eatre en mesure de travailler sous la direction de cet homme qui l\u2019a toujours rabaiss\u00e9.<\/p>\n

Lorsqu\u2019on m\u00e9lange la hi\u00e9rarchie des enfants, les conflits du pass\u00e9 (et du pr\u00e9sent) et les responsabilit\u00e9s qui n\u00e9cessitent des talents et des int\u00e9r\u00eats sp\u00e9cifiques en affaires, la t\u00e2che est non seulement ardue, mais lourde de cons\u00e9quences. Il faut \u00eatre en mesure de se concentrer sur la logique des affaires afin que l\u2019entreprise familiale puisse fonctionner, voire performer \u00e0 la suite du processus de rel\u00e8ve.<\/p>\n

Afin d\u2019effectuer une saine transition, il est essentiel de s\u2019assurer que les talents, les int\u00e9r\u00eats et les valeurs communes des relevants r\u00e9pondent \u00e0 ce dont l\u2019entreprise a besoin afin de poursuivre son orientation et son plan strat\u00e9gique. Il faut que ces derniers aient une compr\u00e9hension et une adh\u00e9sion \u00e0 la mission, \u00e0 la vision, aux valeurs et aux grandes orientations de l\u2019entreprise, et ce, sans que leur perception soit teint\u00e9e des fant\u00f4mes du pass\u00e9 familial.<\/p>\n

S\u2019adapter : une question de survie<\/h2>\n
\n

Les enseignements de Darwin nous ont appris que, dans le monde animal, ce n\u2019est pas le plus fort, le plus rapide ou le plus intelligent qui survit : c\u2019est celui qui est en mesure de\u00a0s\u2019adapter \u00e0 son environnement<\/strong>. Ce principe est d\u2019autant plus vrai pour les organisations\u00a0: savoir se montrer agile est essentiel \u00e0 la survie d\u2019une entreprise, \u00e0 sa p\u00e9rennit\u00e9 et \u00e0 sa bonne performance \u00e0 long terme.<\/p>\n

Dans un contexte de rel\u00e8ve familiale multig\u00e9n\u00e9rationnelle, la rigidit\u00e9 du c\u00e9dant est un enjeu que je constate trop souvent. Les entrepreneurs de la g\u00e9n\u00e9ration silencieuse ou boomer n\u2019ont habituellement pas la m\u00eame conception de l\u2019autorit\u00e9 et du leadership que leurs enfants issus des g\u00e9n\u00e9rations X et Y.<\/p>\n

Le c\u00e9dant valorise g\u00e9n\u00e9ralement la hi\u00e9rarchie et le leadership plus \u00ab\u00a0autoritaire\u00a0\u00bb tandis que le relevant favorise plut\u00f4t le travail d\u2019\u00e9quipe, le consensus et le leadership partag\u00e9. Le c\u00e9dant doit comprendre \u2013 et accepter \u2013 la nouvelle r\u00e9alit\u00e9 et, surtout, envisager les avantages que ces conceptions plus modernes peuvent procurer \u00e0 son entreprise.<\/p>\n

Il y a quelques ann\u00e9es, j\u2019ai fait une intervention dans une entreprise familiale dirig\u00e9e d\u2019une main de fer par un p\u00e8re qui se faisait vieillissant. Depuis qu\u2019il avait d\u00e9marr\u00e9 son entreprise, il avait travaill\u00e9 sans rel\u00e2che pour appliquer sa propre recette du succ\u00e8s et demandait \u00e0 ses deux fils d\u2019ex\u00e9cuter cette m\u00eame recette unique pour l\u2019avenir de son entreprise, et ce, m\u00eame si le contexte avait chang\u00e9. Dans sa t\u00eate, il savait ce qui \u00e9tait bon pour son entreprise. Et cela avait \u00e9t\u00e9 vrai pendant longtemps.<\/p>\n

Nous avons entam\u00e9 le dialogue et\u00a0pos\u00e9 les bonnes questions\u00a0afin que, graduellement, le p\u00e8re puisse comprendre qu\u2019une forme de leadership partag\u00e9 peut \u00eatre profitable pour l\u2019entreprise. Il a aussi appris \u00e0 respecter que ses relevants ne veuillent pas travailler autant d\u2019heures que lui, car ceux-ci accordaient une importance plus grande \u00e0 la conciliation entre le travail et la vie familiale. Ils ne voulaient pas \u00e9lever une famille comme leur p\u00e8re, qui les avait n\u00e9glig\u00e9s au profit de l\u2019entreprise familiale.<\/p>\n

Le p\u00e8re a \u00e9galement d\u00fb s\u2019adapter \u00e0 la nouvelle r\u00e9alit\u00e9 de son entreprise, dont la taille avait augment\u00e9 avec le temps. Il \u00e9tait habitu\u00e9 \u00e0 jouer de tous les instruments (et m\u00eame le r\u00f4le de chef d\u2019orchestre), mais une plus grosse entreprise ne permet pas \u00e0 une seule personne de jouer tous les r\u00f4les. Ceux-ci doivent \u00eatre r\u00e9partis selon les forces et les int\u00e9r\u00eats des relevants. Le p\u00e8re a donc d\u00fb l\u00e2cher prise, ce qui constitue, peut-\u00eatre, la plus essentielle des adaptations.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Le processus de rel\u00e8ve familiale comporte de nombreux enjeux que j\u2019ai pu constater au cours de mes 30 ans de pratique. Dans cet article, je vais me concentrer sur deux…
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