Faisons face \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. Nous connaissons l\u2019importance de choisir les bons leaders pour notre entreprise. Nous savons que ces dirigeants ont le pouvoir de retenir ou de faire partir les individus, de rendre notre culture saine ou toxique, ainsi que d\u2019entra\u00eener la r\u00e9ussite ou l\u2019\u00e9chec en affaires. Nous savons aussi que la coh\u00e9rence de gestion, l\u2019ad\u00e9quation \u00e0 l\u2019emploi et \u00e0 la culture, et la capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019adapter aux changements sont quelques-unes des caract\u00e9ristiques les plus importantes d\u2019un bon leadership pour les organisations de demain.<\/p>\n
Dans ce cas, pourquoi y a-t-il tant de pratiques de gestion d\u00e9su\u00e8tes dans nos entreprises en ce moment? Pourquoi acceptons-nous des m\u00e9thodes qui cr\u00e9ent un \u00e9cart entre un leadership de qualit\u00e9 et la fa\u00e7on r\u00e9elle dont nos chefs dirigent? Comment pouvons-nous combler ce foss\u00e9?<\/p>\n
Pour en savoir plus, nous avons discut\u00e9 longuement avec onze leaders et experts de haut niveau, qui travaillent en ressources humaines dans six secteurs diff\u00e9rents, afin d\u2019explorer les qualit\u00e9s des dirigeants de demain et les fa\u00e7ons de trouver ces personnes, de les former et de les encourager. Voici les grandes lignes de notre entretien.<\/p>\n
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Les sp\u00e9cialistes RH que nous avons questionn\u00e9s \u00e9taient tous d\u2019avis que la hi\u00e9rarchie horizontale, les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations et l\u2019innovation technologique ont actuellement une incidence sur les comp\u00e9tences requises en mati\u00e8re de leadership. Les gestionnaires les plus efficaces sont ceux capables de s\u2019adapter promptement \u00e0 ce nouveau contexte mondial en rapide \u00e9volution. Plus que jamais, les leaders doivent faciliter les choses plut\u00f4t que de les dicter. Ils doivent encourager et m\u00eame c\u00e9l\u00e9brer la contribution diversifi\u00e9e des id\u00e9es de chacun et chacune, sans tenir compte de processus pr\u00e9\u00e9tablis. Au moment de choisir les personnes qui m\u00e8neront votre entreprise aujourd\u2019hui comme demain, nos experts vous recommandent d\u2019explorer les aptitudes suivantes.<\/p>\n
Notre groupe de sp\u00e9cialistes estime que les g\u00e9n\u00e9rations plus jeunes recherchent des leaders inclusifs qui d\u00e9montrent une conscience de soi, mais que dans la r\u00e9alit\u00e9, tr\u00e8s peu de dirigeants en font preuve. La conscience de soi est un processus continu qui exige engagement et constance, un peu comme un muscle. Pour que cette conscience de soi reste forte et adaptable, l\u2019individu doit la nourrir et la mettre en pratique chaque jour, tout en favorisant le d\u00e9veloppement de la conscience de soi d\u2019autrui. Les \u00e9tudes appuient cette conclusion; en effet, les \u00e9quipes dont les membres ont une grande conscience de soi fournissent un meilleur rendement que les autres, et ce, \u00e0 plusieurs \u00e9gards (Dierdorff et Rubin, 2015).<\/p>\n
Les entreprises assistent actuellement \u00e0 une hausse de l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 et de la d\u00e9pression chez les employ\u00e9s. Comme le taux de roulement augmente, que la tol\u00e9rance au stress diminue et que les individus \u00e9prouvent de la difficult\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer leur charge de travail, les organisations ont besoin de leaders plus r\u00e9sistants, qui sont aussi capables de rendre le personnel plus r\u00e9sistant. Sachant qu\u2019une saine gestion de soi commence par la prise de conscience de nos moyens et de nos \u00e9tats d\u2019esprit, l\u2019importance de la conscience de soi prend son sens.<\/p>\n
Certains experts pr\u00e9disent que la g\u00e9n\u00e9ration qui suivra celle des mill\u00e9niaux fera un retour aux valeurs traditionnelles et aux mod\u00e8les de r\u00e9silience. Entre-temps, nous avons besoin de chefs qui savent instaurer la conscience de soi et la r\u00e9sistance, en eux-m\u00eames comme chez les autres.<\/p>\n
Notre panel \u00e9tait d\u2019avis que l\u2019une des comp\u00e9tences les plus importantes d\u2019un ou d\u2019une leader consiste \u00e0 entretenir des conversations honn\u00eates, difficiles et transparentes. L\u2019incapacit\u00e9 \u00e0 dialoguer efficacement entra\u00eene un manque de clart\u00e9 par rapport au r\u00f4le des personnes, augmente la toxicit\u00e9 du milieu de travail et diminue le rendement professionnel. Permettre aux dirigeants d\u2019adopter une mentalit\u00e9 de coach\u00a0et d\u2019accro\u00eetre leur intelligence sociale et conversationnelle afin de tenir des discussions difficiles au sein des cohortes g\u00e9n\u00e9rationnelles est essentiel \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une culture engageante. Par contre, ne pas surmonter efficacement ce d\u00e9fi freinerait l\u2019habilet\u00e9 des organisations \u00e0 g\u00e9rer les g\u00e9n\u00e9rations actuelles et futures et r\u00e9duirait la productivit\u00e9 et le bien-\u00eatre (Dierdorff et Rubin, 2015).<\/p>\n
Si fournir de la r\u00e9troaction est un art, en recevoir l\u2019est tout autant. Quand une personne dirigeante n\u2019a pas appris \u00e0 entendre des commentaires, ceux-ci deviennent inefficaces, m\u00eame si elle les a sollicit\u00e9s au d\u00e9part. Les entreprises ne prennent pas assez de temps pour montrer aux individus comment recevoir de la r\u00e9troaction de mani\u00e8re utile. Faites-en une priorit\u00e9 lorsque vous d\u00e9velopperez vos leaders de demain afin de promouvoir une culture organisationnelle plus positive tout en b\u00e2tissant des \u00e9quipes plus efficaces.<\/p>\n
L\u2019agilit\u00e9 est l\u2019une des grandes comp\u00e9tences permettant de pr\u00e9dire un leadership efficace pour la transition vers le monde de demain. Si vous demandez \u00e0 dix dirigeants d\u2019expliquer ce terme, vous obtiendrez dix r\u00e9ponses diff\u00e9rentes. Certains d\u00e9finissent l\u2019agilit\u00e9 comme la souplesse dans les relations interpersonnelles; d\u2019autres comme la capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019adapter et \u00e0 r\u00e9agir efficacement aux changements; d\u2019autres comme l\u2019habilet\u00e9 \u00e0 diriger les changements. D\u00e9cidez de la signification de cette comp\u00e9tence pour votre contexte professionnel, puis utilisez-la comme r\u00e9f\u00e9rence pour choisir vos futurs leaders.<\/p>\n
La mondialisation est ici pour de bon et prendra encore plus d\u2019importance dans le monde de demain. Les leaders d\u2019aujourd\u2019hui doivent donc \u00eatre aptes \u00e0 travailler en collaboration, \u00e0 distance, ainsi qu\u2019\u00e0 \u00e9tablir des relations sans cette pr\u00e9sence \u00ab\u00a0en personne\u00a0\u00bb qui \u00e9tait si importante auparavant. La capacit\u00e9 \u00e0 travailler de mani\u00e8re interfonctionnelle et \u00e0 rassembler les \u00e9quipes est primordiale (Gr\u00e9goire et Harvey, 2015).<\/p>\n
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Les strat\u00e9gies d\u2019acquisition de talents sont en plein changement. Le recrutement ne consiste plus uniquement \u00e0 pourvoir un poste vacant; il vise \u00e0 trouver des personnes formidables gr\u00e2ce au r\u00e9seautage et \u00e0 cr\u00e9er d\u2019excellentes occasions d\u2019emploi pour les meilleurs talents. Les outils ont connu une croissance fulgurante et ne sont plus limit\u00e9s g\u00e9ographiquement.<\/p>\n
Du point de vue des ressources humaines, cette transformation repr\u00e9sente un d\u00e9fi majeur en ce qui a trait \u00e0 la conformit\u00e9, ainsi qu\u2019aux processus et \u00e0 la gestion des embauches. Beaucoup sont d\u2019avis que malheureusement, leurs m\u00e9thodes d\u2019\u00e9valuation actuelles n\u2019ont pas assez \u00e9volu\u00e9 pour satisfaire \u00e0 cette demande. Nous utilisons encore les m\u00eames outils. Nous effectuons davantage de t\u00e2ches \u00e0 distance, mais nous n\u2019avons pas suffisamment adapt\u00e9 nos pratiques.<\/p>\n
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Selon l\u2019avis unanime de nos sp\u00e9cialistes RH, les jeunes g\u00e9n\u00e9rations veulent sentir que les gens essaient de cr\u00e9er une exp\u00e9rience et un contexte accueillants durant la s\u00e9lection et l\u2019embauche. Ce sera le besoin de demain. Toutefois, les pratiques actuelles sont enracin\u00e9es dans un processus de recrutement; nous pla\u00e7ons les individus dans des pi\u00e8ces et nous proc\u00e9dons \u00e0 une \u00e9valuation approfondie! Cette fa\u00e7on de faire est longue, ardue et entra\u00eene parfois un d\u00e9sengagement. Pour relever ce d\u00e9fi, nous devons rendre notre m\u00e9thode d\u2019\u00e9valuation plus rapide et m\u00e9morable, et en faire une exp\u00e9rience agr\u00e9able. C\u2019est ainsi que nous pourrons \u00e9tablir notre image de marque en tant qu\u2019employeurs.<\/p>\n
\u00a0<\/strong><\/p>\n Les futurs leaders devront \u00eatre ax\u00e9s sur l\u2019\u00e9quipe et sur l\u2019ad\u00e9quation \u00e0 la culture. Lorsque nous \u00e9valuons des candidats durant le recrutement, nous examinons une quantit\u00e9 \u00e9norme de renseignements, comme la motivation de la personne, ainsi que ses comp\u00e9tences professionnelles de base (autant techniques qu\u2019interpersonnelles). O\u00f9 et comment s\u2019ins\u00e8re la culture dans cette \u00e9quation? La plupart d\u2019entre nous ont d\u00e9j\u00e0 int\u00e9gr\u00e9 un individu fantastique qui poss\u00e9dait toutes les caract\u00e9ristiques et habilet\u00e9s requises\u2026 et qui, trois \u00e0 six mois plus tard, se rendait compte que la concordance avec l\u2019organisation et la culture ne se d\u00e9roulait pas tout \u00e0 fait comme pr\u00e9vu. Notre panel a discut\u00e9 de la pertinence croissante d\u2019une \u00e9valuation et d\u2019une exploration de l\u2019ad\u00e9quation entre la personne et la culture organisationnelle. En fait, la compatibilit\u00e9 culturelle est possiblement devenue un indicateur pronostique essentiel \u00e0 l\u2019ad\u00e9quation fructueuse et durable entre les gens et les entreprises. Dans le monde diversifi\u00e9, changeant et globalis\u00e9 dans lequel nous vivons actuellement, tous les intervenants, leaders, sp\u00e9cialistes RH, employ\u00e9s et candidats doivent accepter de discuter de mani\u00e8re transparente et authentique du casse-t\u00eate de la culture. Lorsque les pi\u00e8ces ne s\u2019imbriquent pas, nous le ressentons et le constatons dans tous les aspects du rendement. Le moment est venu d\u2019incorporer l\u2019ad\u00e9quation personne\/culture dans notre strat\u00e9gie de recrutement.<\/p>\n <\/p>\n Pour mener les organisations de demain, les dirigeants des ressources humaines et des entreprises devront revoir s\u00e9rieusement leurs pratiques existantes d\u2019embauche de leaders et la fa\u00e7on dont ces m\u00e9thodes favorisent la r\u00e9ussite. Consid\u00e9rer l\u2019ad\u00e9quation personne\/entreprise, d\u00e9velopper des habilet\u00e9s de conscience de soi et de r\u00e9sistance, et faciliter une r\u00e9troaction r\u00e9ciproque efficace exigeront de nouvelles approches d\u2019\u00e9valuation des talents. C\u2019est en tirant profit des avanc\u00e9es technologiques et des pratiques d\u2019\u00e9valuation du potentiel humain que les experts RH pourront reconna\u00eetre les meilleurs leaders de demain.<\/p>\n <\/p>\n Bibliographie<\/strong><\/p>\n DIERDORFF, E. C. et RUBIN, R. S. Research: We\u2019re Not Very Self-Aware, Especially at Work<\/a><\/em>, 2015.<\/p>\n FOLKMAN, J. You Can Take It! How To Accept Negative Feedback With Ease<\/a><\/em>, 2017.<\/p>\n4. Votre culture d\u2019entreprise vient-elle en aide ou nuit-elle au leadership de demain?<\/strong><\/h2>\n