Contrairement \u00e0 ce qu\u2019on pourrait penser, il est tout\n\u00e0 fait normal de vivre des tensions interpersonnelles au travail. En fait, les\n\u00e9quipes qui performent le mieux ne sont pas celles qui ne font face \u00e0 aucun\nconflit; ce sont plut\u00f4t celles qui savent comment les aborder efficacement et qui\nconnaissent les pi\u00e8ges \u00e0 \u00e9viter. <\/p>\n\n\n\n
Un climat de travail qui est sain n\u2019est pas exempt de difficult\u00e9s\ninterpersonnelles, mais plut\u00f4t empreint d\u2019une s\u00e9curit\u00e9 psychologique qui demeure\nmalgr\u00e9 les conflits. <\/p>\n\n\n\n
Dans ma pratique, je suis souvent amen\u00e9 \u00e0 d\u00e9nouer des\ntensions qui, au lieu d\u2019avoir solidifi\u00e9 la synergie entre les membres de l\u2019\u00e9quipe,\nont plut\u00f4t fragilis\u00e9 l\u2019\u00e9quilibre interpersonnel qui y r\u00e9gnait. Un cas r\u00e9cent\n(appelons-les \u00ab Simon \u00bb et \u00ab Patrice \u00bb) constitue un\nexemple \u00e9loquent. <\/p>\n\n\n\n
Dans une \u00e9quipe, la col\u00e8re de plusieurs personnes face\n\u00e0 leur nouveau coll\u00e8gue Patrice s\u2019accroissait de plus en plus. L\u2019une de ces\npersonnes, Simon, trouvait que Patrice coupait les coins ronds et que la\nqualit\u00e9 n\u2019\u00e9tait pas au rendez-vous. De plus, le temps que Patrice \u00e9conomisait lui\npermettait de servir plus de clients par jour, au grand plaisir des patrons. Ceux-ci\navaient m\u00eame commenc\u00e9 \u00e0 en demander davantage de Simon et des autres, prenant\nPatrice en exemple. Frustr\u00e9s, les coll\u00e8gues se sont mis \u00e0 le critiquer dans son\ndos en disant qu\u2019il veut toujours para\u00eetre le meilleur, qu\u2019il n\u2019en fait qu\u2019\u00e0 sa\nt\u00eate, qu\u2019il est brouillon\u2026<\/p>\n\n\n\n
Lorsque Simon a essay\u00e9 de dire \u00e0 Patrice qu\u2019il devrait\nfaire plus attention aux d\u00e9tails pour \u00e9viter les erreurs, ce dernier lui a\nr\u00e9torqu\u00e9 qu\u2019il avait 20 ans d\u2019exp\u00e9rience et qu\u2019il savait ce qu\u2019il faisait. Levant\nles yeux au ciel, Simon lui a lanc\u00e9 un \u00ab 20 ans d\u2019exp\u00e9rience \u00e0 botcher<\/em> le travail, oui! \u00bb, ce qui\na augment\u00e9 d\u2019un cran la tension dans l\u2019\u00e9quipe. <\/p>\n\n\n\n Comment \u00e9viter ce genre de situation?<\/p>\n\n\n\n Les avantages de\nmonter au balcon<\/strong><\/p>\n\n\n\n Lorsqu\u2019on est envahi par nos \u00e9motions, il peut \u00eatre\ndifficile de voir l\u2019ensemble des causes \u2013 et donc des solutions potentielles \u2013\nau conflit dans lequel on se trouve. On peut aussi se surprendre \u00e0 dire des\nchoses qui mettent de l\u2019huile sur le feu plut\u00f4t que de l\u2019\u00e9teindre. C\u2019est tout \u00e0\nfait humain : lorsqu\u2019on bouillonne \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur, nos paroles ont tendance\n\u00e0 d\u00e9passer notre pens\u00e9e. Comment faire autrement? En montant au balcon!<\/p>\n\n\n\n Selon l\u2019approche de l\u2019expert en n\u00e9gociation William\nUry, imaginez que la discussion que vous avez avec votre interlocuteur a lieu\nsur une sc\u00e8ne de th\u00e9\u00e2tre. En dirigeant une partie de votre esprit au balcon\nplut\u00f4t que sur la sc\u00e8ne, votre perspective de la situation change : en\nhaut, on voit des choses qu\u2019on ne voyait pas auparavant. <\/p>\n\n\n\n Avec l\u2019\u00e9l\u00e9vation vient aussi un plus grand d\u00e9tachement\nmental et \u00e9motionnel qui permet de garder son calme et de demeurer centr\u00e9 sur ce\nqui est le plus constructif. Quel est le but de mon \u00e9change avec l\u2019autre? Est-ce\nque je veux simplement d\u00e9verser ma col\u00e8re ou plut\u00f4t am\u00e9liorer la satisfaction\ndes clients et le travail d\u2019\u00e9quipe?<\/p>\n\n\n\n Dans le feu de l\u2019action, prendre un moment pour\n\u00ab monter au balcon \u00bb vous am\u00e8nera \u00e0 \u00e9viter d\u2019\u00e9noncer des phrases que\nvous pourriez regretter et \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la forme la plus fructueuse que\npourrait prendre le dialogue entre vous et votre interlocuteur. Cela permet\naussi de consid\u00e9rer les autres causes du conflit, qui sont souvent difficiles \u00e0\nvoir de trop pr\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n Les causes auxquelles\non ne pense pas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Dans notre exemple, Simon a attribu\u00e9 le conflit \u00e0 un\npremier type de causes, c\u2019est-\u00e0-dire celles li\u00e9es \u00e0 la personne et \u00e0 ses interactions avec lui<\/strong> : Patrice serait\n\u00e9gocentrique et brouillon, n\u2019\u00e9couterait pas quand on lui donne de la\nr\u00e9troaction, etc. Bien que cela constitue un type de cause auquel on pense souvent,\nil en existe d\u2019autres qu\u2019il vaut la peine d\u2019explorer afin de d\u00e9nouer l\u2019impasse.\n<\/p>\n\n\n\n Les causes\norganisationnelles<\/strong> regroupent des \u00e9l\u00e9ments li\u00e9s \u00e0 la structure et au\nfonctionnement de l\u2019organisation. Ce deuxi\u00e8me type de causes peut expliquer les\ntensions ind\u00e9pendamment de la personnalit\u00e9 des gens impliqu\u00e9s dans le conflit.\nLes responsabilit\u00e9s et les r\u00f4les sont-ils clairs? Les r\u00e8gles, politiques et\nproc\u00e9dures sont-elles d\u00e9finies, connues et appliqu\u00e9es? Est-ce que tout le monde\ns\u2019entend sur la mission de l\u2019organisation et la vision pour l\u2019atteindre? <\/p>\n\n\n\n Dans l\u2019exemple de Simon, il aurait \u00e9t\u00e9 pertinent de se\ndemander si les standards de qualit\u00e9 attendus sont d\u00e9finis de fa\u00e7on explicite\net s\u2019ils sont partag\u00e9s par tous. Simon et Patrice ont peut-\u00eatre des attentes\ndiff\u00e9rentes \u00e0 ce sujet et, en dehors d\u2019une orientation organisationnelle\nclaire, ils appliquent un niveau de rigueur diff\u00e9rent. Une discussion sur ce\nsujet permettrait de diminuer les tensions et d\u2019accro\u00eetre l\u2019harmonie dans l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n Enfin, l\u2019aspect historique\n<\/strong>constitue un troisi\u00e8me type de causes qui peuventexpliquer les tensions interpersonnelles. Les divers \u00e9v\u00e9nements\npass\u00e9s de la vie d\u2019une \u00e9quipe ou d\u2019une organisation peuvent laisser des traces ou\namener une accumulation de frustrations : un changement ou une d\u00e9cision\nqui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 comprise, une action d\u2019un coll\u00e8gue qui n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 dig\u00e9r\u00e9e,\nou encore la nostalgie du style de gestion d\u2019un patron ayant quitt\u00e9\nl\u2019organisation. <\/p>\n\n\n\n Pour Patrice, qui provenait d\u2019un autre service, les\nd\u00e9lais dans le traitement des demandes avaient caus\u00e9, il y a quelques ann\u00e9es, la\nperte de clients majeurs. Plusieurs coll\u00e8gues qui lui \u00e9taient chers avaient \u00e9galement\nvu leur poste supprim\u00e9 en raison de compressions budg\u00e9taires. Patrice se\nsouvenait du commentaire de son patron d\u2019alors : \u00ab ici, on se\ndistingue par la rapidit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution! \u00bb <\/p>\n\n\n\n